第二卷 當(dāng)念積累之難 常思傾覆之易

【原文】問祖宗之德澤，吾身所享者是，當(dāng)念其積累之難；問子孫之福祉，吾身所貽者是，要思其傾覆之易。

【譯文】假如要問我們的祖先是否有給我們留下恩德，就要看看我們現(xiàn)在生活所享受的程度是否高，假如確實(shí)高，那就算祖先所累積下的恩德，我們就要感謝祖先當(dāng)年留下這些德澤的不易；假如我們要問我們的子孫將來是否能生活幸福，就必須先看看自己給子孫留下的德澤究竟有多少，假如我們給子孫留下的恩惠很少，就要想到子孫勢將無法守成而容易使家業(yè)衰敗。

【解說】傳統(tǒng)是我們必須尊重繼承的東西，它是我們賴以生存的基礎(chǔ)，“文明的所有恩惠，甚至還有我們的存在本身，都以我們樂意承受傳統(tǒng)的重負(fù)為基礎(chǔ)”。由祖上傳承下來的基業(yè)，稍有不慎，就會毀于一旦，我們必須要像愛護(hù)自己的眼睛那樣，維護(hù)傳統(tǒng)。人類正是這樣靠一代一代地積累，一代一代地傳遞，才得以綿延不絕。

【例解】急功又近利 燕軍遭慘敗周赧王三十一年(公元前284年)，燕國大舉伐齊。燕軍大將樂毅率軍所向披靡，連克70余城。齊國只剩下莒(今山東莒縣)、即墨兩城，面臨破國之災(zāi)。樂毅用右、前軍圍莒，以左、后圍即墨。此時齊湣王被殺，子法章繼位于莒，齊國據(jù)莒、即墨兩城固守，燕軍久攻不克。樂毅遂撤軍至兩城外九里處筑壘，準(zhǔn)備與齊軍作長期對峙。即墨被圍不久，守將貿(mào)然出擊，被燕軍擊殺。任過臨淄市掾的田單正在即墨，他有一定的軍事指揮才能，且威望很高，即墨軍民共推田單為將。即墨地處富饒的膠東，“三里之城，五里之廓”，為齊國的大城邑。為了挽救危局，田單集結(jié)士卒7000余人加以整頓、擴(kuò)充，并整修城堡，動員一切力量作好防御準(zhǔn)備，他“坐則強(qiáng)蕢(紡織草器)，立則仗鍤(鍬)”，深得人心。就這樣，即墨與莒兩城硬是在燕軍的包圍圈中熬過了三個年頭。公元前279年，十分信任樂毅的燕昭王去世，其子立，即燕惠王?；萃醍?dāng)年還是太子的時候，就對樂毅有成見，田單掌握了這一情況，便派出間諜進(jìn)入燕國散布謠言，說：“齊王已死，燕軍還不能攻占齊國的最后兩座城堡，是什么原因呢?就是因?yàn)闃芬闩c燕國的新王有矛盾，他怕自己遭誅而不敢歸燕國，以攻齊為名，控制住軍隊(duì)想當(dāng)齊王，現(xiàn)在齊國的百姓還沒有都?xì)w順?biāo)Ｋ詷芬愎室饴毓ゴ蚣茨?，以待時機(jī)稱王。齊國人現(xiàn)在已經(jīng)不害怕樂毅了，最害怕的是燕國又換其他將領(lǐng)來?！毖嗤醣緛砭团c樂毅有隙。又見樂毅三年沒有攻下即墨和莒，早就懷疑樂毅另有圖謀，一聽到齊人傳來的這些流言，便信以為真，立即派將軍騎劫取代了樂毅，并召樂毅回國。樂毅明白燕王的用心，自知返國后難miǎn殺(版 權(quán) 所有 e w en ya n .c om 易 文言 網(wǎng))身之禍，便投奔了趙國。騎劫一來，樂毅一逃?！把鄬⑹坑墒菓嵧锊缓??！彬T劫上任，不管三七二十一就指揮燕軍強(qiáng)攻莒和即墨，仍然不能得手。田單知道騎劫有勇無謀，不足為敵，但即墨被圍年久，城內(nèi)軍民人心未定，還不具備反攻的條件，于是采取一系列的措施，假手燕軍來激發(fā)齊國軍民的斗志。他派人揚(yáng)言：“吾唯懼燕軍之劓(割鼻子)所得齊卒，置之前行，與我戰(zhàn)。即墨敗矣!”騎劫強(qiáng)攻即墨與莒不下，正想采用恐嚇手段來打擊齊軍的士氣，苦于沒有什么好的辦法，他一聽到齊人散布的這個消息，十分高興，立即命令部下將投降過來的齊軍士卒的鼻子全部割掉。又將這些降卒排列在陣前讓即墨守軍觀看。即墨城中的軍民看到燕軍如此殘酷地對待俘虜，人人憤怒不已，堅(jiān)定了固守城池的決心。田單沒有就此罷休，又派間諜四出散布流言，說：“吾懼燕人掘吾城外冢墓，(侮辱)先人，可為寒心!”騎劫聞訊，覺得這辦法妙不可言。更可以震撼齊人，打擊他們的信心，便又令部下“盡掘冢墓，燒死人”。城中齊人從城頭上遠(yuǎn)遠(yuǎn)望見燕軍這種喪盡天良的暴行，無不痛心疾首，號啕大哭，全體軍民怒增十倍，人人義憤填膺，一致要求主將立即出城與燕軍拼個魚死網(wǎng)破。田單見狀，心中暗喜，知道自己的軍隊(duì)可以殺敵報(bào)仇了。田單進(jìn)而又采取了一系列麻痹燕軍的措施：命令精壯士卒伏于城內(nèi)，而由老弱、婦女登城守備，使燕軍以為城中齊軍已損失得差不多了，不得不用老弱、婦女來守城；遣使面見騎劫，表示齊軍愿意投降；又派人從民間收集了黃金千鎰，令即墨富豪悄悄地贈送給燕軍將領(lǐng)，請求他們待齊軍投降后，“愿無虜掠吾族家”。燕軍見即墨即將投降，興高采烈，個個大喜過望。就在燕軍翹首等待齊軍出降之際，齊軍正在加緊進(jìn)行戰(zhàn)斗準(zhǔn)備。田單令部隊(duì)盡收城中千余頭牛，披上一件件畫有五彩龍紋的外衣，在牛角上綁上了鋒利的尖刀，尾巴上扎著浸透油脂的蘆葦，又在城墻根部挖好幾十個洞穴。作好一切準(zhǔn)備后，田單選擇了一個夜間，下令點(diǎn)燃牛尾巴上的蘆葦，牛疼痛不已，從洞穴中狂奔而出，直撲燕軍營壘，齊軍5000多名精壯勇士緊隨牛后沖殺。全城的軍民都敲打著各種銅器，聲音震天動地。尚在睡夢中的燕軍將士突然被震耳欲聾的聲響驚醒，又看到一團(tuán)團(tuán)火球在急速滾來，夾雜著五顏六色，又帶著鋼刀，搞不清這是何物，不禁張慌失措，紛紛奪路逃命?；艁y中燕軍互相踐踏，齊軍的精兵猛卒又掩殺過來，燕軍徹底潰敗，騎劫也在混亂中被殺。田單奇襲得手，便縱軍乘勝追擊，燕軍兵敗如山倒，一發(fā)而不可收拾，所占70余城，悉數(shù)被齊軍收復(fù)。

一心好高遠(yuǎn) 最終陷泥潭柯維特折扣百貨連鎖店的創(chuàng)始人福卡夫，從1948年開始經(jīng)營某郊區(qū)一小行李箱店，靠薄利多銷的經(jīng)營原則，1965年其銷售額已達(dá)7億美元。福卡夫因此被哈佛大學(xué)著名教授MaNair推崇為全美最偉大的6位企業(yè)家之一。然而，幾年之后柯維特的經(jīng)營狀況發(fā)生了戲劇性的變化，MaNair不得不收回他對福卡夫的贊譽(yù)。福卡夫最早在父親的商店里工作，工作中對其父較高利潤的價格主張不以為然。他認(rèn)為，如果每一次交易時，只賺取較少的利潤，而使銷售量大幅度增長，而最終一定能獲得更高的總利潤。按照此主張，福卡夫在曼哈頓島的一個小巷里獨(dú)立經(jīng)營一家店鋪，命名為E．J．Korvetle(柯維特)，起初只經(jīng)營行李箱，很快又增加了鋼筆及照相器材等品種。剛開始營業(yè)時，柯維特的所有商品以批發(fā)價再加10美元毛利的價格出售，這在其他商店是絕無僅有的。在這種情況下，柯維特的顧客多了起來，年銷售額達(dá)100萬美元。1951年底，他將店面遷移到大街，并開設(shè)了一家分店，1953年時其銷售額已達(dá)970萬美元。1950—1960年，是柯維特連鎖公司走向輝煌的10年，公司銷售額由550萬美元增加到1．5億美元，成為當(dāng)時美國零售業(yè)發(fā)展速度最快的公司。1960年初，幾乎每隔7個星期便有一家大的分店開業(yè)?？戮S特因此在美國名聲大噪?？戮S特連鎖公司以其獨(dú)特的經(jīng)營之道在美國掀起了一場“折扣革命”，其所以能夠成功主要靠兩條：一是薄利多銷的經(jīng)營原則?？戮S特連鎖店的商品價格比百貨商店的價格要低40％，這種低價策略受到越來越多的消費(fèi)者的接受和喜愛。二是“精兵簡政”的銷售方式，柯維特連鎖店的營業(yè)設(shè)施非常簡單。沒有裝飾考究的店面，也沒有設(shè)備先進(jìn)的貨架。同時，采用顧客自我服務(wù)式的銷售方法來減少雇員的薪金費(fèi)用。除此之外，為了增加存貨周轉(zhuǎn)率和投資報(bào)酬率，柯維特連鎖店在供貨品種上只提供少數(shù)銷路最好的產(chǎn)品款式和尺寸，對銷路不佳的品種則不斷加以削減。由于采取了以上策略，柯維特保持了較低的營業(yè)成本，從而保證低價策略得以順利實(shí)施。關(guān)于連鎖店規(guī)模的擴(kuò)展問題，柯維特公司的創(chuàng)始人福卡夫有自己的觀點(diǎn)。他認(rèn)為，當(dāng)同一大都市內(nèi)有三四家分店時，其廣告費(fèi)、倉儲、服務(wù)及其他費(fèi)用可以被共同享用，這樣每家分店分?jǐn)偟馁M(fèi)用就很低，同時，也可以通過較多的分店和共同的廣告促銷來吸引較多的顧客。所以，連鎖店的發(fā)展應(yīng)該是集中于某一城市設(shè)立若干分店使其飽和，而不是全國各地分散地設(shè)立分店。按照這種觀念，柯維特公司于1966年在紐約設(shè)有10家分店；在費(fèi)城設(shè)有5家分店；在華盛頓設(shè)有4家分店；在底特律設(shè)有3家分店；在圣路易設(shè)有2家分店。到1966年，柯維特公司不論從店鋪規(guī)模上看，還是從銷售額上看，都已在美國獨(dú)占鰲頭。事實(shí)上，到1966年時，柯維特的成長業(yè)績已只是表面的輝煌。1962年至1966年四年間，柯維特公司的店鋪數(shù)量及銷售量增加了三倍，這種過速發(fā)展，已使柯維特公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的消化不良，各種隱患相繼暴露出來。管理失控。由于連鎖的分店的數(shù)目增長過快，使?？ǚ驘o法抽出時間去照顧新店，因此，新店的許多關(guān)鍵性決策都未能在?？ǚ虻闹笇?dǎo)與控制下制定，特別是當(dāng)分店拓展到芝加哥、底特律、圣路易時，受地理位置的影響，?？ǚ蚋菬o法親臨指揮，也無法與分店保持密切的聯(lián)系。同時，由于不斷地增設(shè)分店，分店的經(jīng)理的人選也是令人頭疼的問題，總部沒有足夠的時間去挑選合適的人，因此，管理人才出現(xiàn)嚴(yán)重不足。由于以上原因，除紐約以外，其他各地區(qū)的利潤額一直在下降。商品結(jié)構(gòu)失策。柯維特最初以經(jīng)營電冰箱、相機(jī)等硬性商品為主，但是，經(jīng)不住高額利潤的誘感，柯維特也同其他折扣店一樣，經(jīng)營起服裝等軟性商品和流行性商品。盡管這類商品能獲得較好的毛利潤，但是，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，造成大量庫存，使柯維特承擔(dān)了很大損失。其次，食品類商品也使柯維特頗受困擾。1961年柯維特僅有兩家超級市場，但后來一直拓展到22家超市?？戮S特連鎖公司認(rèn)為，消費(fèi)者每周都要有一次大量購買貨物的行動，如果在折扣商店旁邊設(shè)立超級市場，一定能有較多的且穩(wěn)定的顧客。然而，由于建店時未有統(tǒng)一的、較完善的配送中心作保障，各超市為防止缺貨就必須多備貨，結(jié)果，導(dǎo)致庫存增加，周轉(zhuǎn)率降低。再加上來自其他超市的競爭，至1964年，只此一項(xiàng)損失已達(dá)1200萬美元，柯維特不得不向外求助。形象錯位。自從增加軟性商店經(jīng)營后，柯維特一改過去價格低廉的特色，推出高價位的商品，其價格加成由原來的8％升至1965年的33％，隨著商品和服務(wù)的升級，柯維特百貨折扣連鎖店已脫離了“折扣商店”的軌道，踏入傳統(tǒng)零售店的行列。由于這種市場定位的改變，使往日那些喜歡討價還價的顧客掉頭而去，柯維特公司因此失去了許多顧客。由于以上各種原因，至1966年，柯維特的經(jīng)營狀況呈現(xiàn)危機(jī)，1965年下半年的銷售量雖比上年同期增長10％，但利潤盈余卻由1663．4萬美元下降到1387．7萬美元。同時，還有許多其他的問題，如赤字已由1965年的112．4萬美元增加到1966年的445．2萬美元。在此情況下，1966年9月25日，柯維特折扣百貨連鎖終于被美國Spartans公司合并。盡管Spartans公司1965年僅有3．75億美元的銷售額，而柯維特同年卻有7．19億美元的銷售額，但柯維特還是被比它規(guī)模小得多的公司合并了。此后，柯維特的控制權(quán)又幾度的轉(zhuǎn)移，但不幸的是，這一切都未能使柯維特東山再起?？戮S特?zé)o可挽回地衰敗了。導(dǎo)致柯維特衰落的原因，既有內(nèi)在因素，也有外界因素，當(dāng)然，主要還在于內(nèi)在因素。通過總結(jié)柯維特經(jīng)營失敗的教訓(xùn)，會給同業(yè)者帶來深刻的啟迪：連鎖店的成長速度不能過快。事實(shí)上，這個問題絕不僅僅是柯維特一家連鎖店的問題。在許多連鎖店的發(fā)展過程中，都曾犯過同樣的錯誤，有過同樣的教訓(xùn)，只不過柯維特公司的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他同業(yè)者，最終把自己推向絕境。一般來講，連鎖店的擴(kuò)展速度不能過快，因?yàn)榕c獨(dú)立店相比，連鎖店的特點(diǎn)就是店鋪多、攤子大，需要有較強(qiáng)的組織水平的控制能力，如果在成長的能力尚未完全成熟之前，便急于擴(kuò)充分店，必然導(dǎo)致下列結(jié)果：人才短缺。連鎖經(jīng)營是一種先進(jìn)的經(jīng)營方式，對經(jīng)營管理人員的要求水準(zhǔn)較高。如果成長過快，就會迫使公司降低用人標(biāo)準(zhǔn)，同時也無精力去訓(xùn)練每一管理所需要的人才，因而使每一管理層的人員都無法做好自已的工作，這樣，勢必造成管理效率不高，或出現(xiàn)管理上的混亂。溝通脫節(jié)。當(dāng)公司成長過快時，新的店鋪越開越多，地理上的涵蓋范圍越來越大，各分店與公司總部的溝通越來越困難。這時，如果公司有一套較為完善、先進(jìn)的控制系統(tǒng)，尚能及時把握各分店的經(jīng)營動向，對其經(jīng)營管理施加直接控制，然而，柯維特一直到1960年中期尚無這種應(yīng)有的管理控制系統(tǒng)，而這時分店的數(shù)目卻在不斷增加，最終必然導(dǎo)致管理失控。缺乏科學(xué)規(guī)劃，導(dǎo)致新店搶走了老店的顧客。當(dāng)連鎖店成長過速時，致使公司總部沒有時間和精力去認(rèn)真分析、考察某一地區(qū)市場的需求規(guī)模，因而很容易發(fā)生在該地區(qū)重復(fù)上馬新店的現(xiàn)象。如果該市場的消費(fèi)規(guī)模沒有隨分店增加而有所擴(kuò)大的話，那么，結(jié)果只能是新店搶走了老店的生意，在總體效益上并不會有所增加，而且還會由于分店增加，各項(xiàng)費(fèi)用支出增加而導(dǎo)致效益水平下降。經(jīng)營新的商品種類要慎重，不論是傳統(tǒng)的零售店，還是連鎖店，在擴(kuò)大其經(jīng)營范圍時，都必須持小心謹(jǐn)慎的態(tài)度，不能為追求時尚和高額利潤而輕易改變自己現(xiàn)有的商品結(jié)構(gòu)。從理論上講，每個連鎖店采用什么樣的商品結(jié)構(gòu)，沒有一定之規(guī)，而且也確實(shí)應(yīng)隨著消費(fèi)需求的變化而不斷加以調(diào)整，但是，當(dāng)增加新的營業(yè)品種時，必須考慮以下因素：商品的需求狀況。要增加的商品在市場上的需求量是否有一定潛力，并且本店是否有能力去開發(fā)這些潛力。企業(yè)的經(jīng)營能力。從現(xiàn)有的設(shè)備、人力、管理經(jīng)驗(yàn)等方面看，本店是否有能力去經(jīng)營新增加的商品，并能獲得較佳的效益。競爭者的情況。分析目前該商品的其他供應(yīng)者的實(shí)力，權(quán)衡自己是否是其對手。該商品與本店的市場定位關(guān)系。分析要增加的商品種類與企業(yè)的市場形象是否和諧，增加后，該商品是否會改變企業(yè)原來較成功的市場定位。經(jīng)過對以上各因素仔細(xì)分析，并確定自己有競爭成勢時，企業(yè)才可考慮增加該商品的經(jīng)營?？戮S特的教訓(xùn)就在于：在軟性商品的經(jīng)營上毫無經(jīng)驗(yàn)，而同行業(yè)中凱馬特折扣連鎖店卻經(jīng)驗(yàn)豐富；在食品經(jīng)營上沒有后勤保障，麗其他超級市場卻有有利的配送系統(tǒng)?？戮S特在毫無競爭優(yōu)勢的情況下卻貿(mào)然闖入這些領(lǐng)域，最終必然會慘遭失敗。同時，高價位的軟性商店也與柯維特歷來的低價形象不符。不能輕易改變自己的市場定位。一個連鎖店的市場定位，決定著該店目標(biāo)市場規(guī)模的大小。一般來講，商店的商場定位越接近大眾化，其目標(biāo)市場的消費(fèi)者數(shù)量越多，相反，則越小。只有當(dāng)一個企業(yè)覺得自己的市場定位出現(xiàn)偏差，以致達(dá)不到應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益時，才會考慮去改變這種定位。而如果現(xiàn)有的市場定位比較正確，企業(yè)已經(jīng)擁有一些數(shù)目可觀的特定顧客，就應(yīng)當(dāng)保持這種定位，而不可輕易改變。因?yàn)榕囵B(yǎng)新的顧客比維持老顧客需要花費(fèi)更多的精力，同時，企業(yè)的市場定位飄忽不定，也有損于企業(yè)的整體形象。

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