【第一篇】：2014上半年減人提效總結(jié)，減人提效工作總結(jié)

014 年上半年減人提效工作總結(jié)及下半 年工作安排上半年， 鐵運(yùn)公司深入貫徹落實(shí)集團(tuán)公司人力資源工作會(huì) 議精神， 堅(jiān)持把深化減人提效作為降本增效的重要手段， 實(shí)現(xiàn) 了減人提效工作的新突破，主要工作是

一、進(jìn)一步強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任目標(biāo) 上半年， 鐵運(yùn)公司召開專項(xiàng)工作會(huì)議， 將減人提效工作與 定員管理相結(jié)合， 對(duì)全年工作目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行了布臵，明確了今 年的定員責(zé)任目標(biāo)、 奮斗目標(biāo)及其他減人提效各項(xiàng)指標(biāo)， 同時(shí) 將有關(guān)指標(biāo)分解至各運(yùn)輸部， 使各單位明確目標(biāo)， 增強(qiáng)完成目 標(biāo)責(zé)任感。

二、進(jìn)一步規(guī)范定員管理基礎(chǔ)工作，提升定員管理水平 定員管理是減人提效的基礎(chǔ)， 提升定員管理水平， 是實(shí)現(xiàn) 減人提效的重要前提。

上半年， 鐵運(yùn)公司嚴(yán)格按時(shí)上報(bào)各項(xiàng)定 額定員報(bào)表及減人提效工作推進(jìn)情況月報(bào)表， 夯實(shí)定額定員管 理基礎(chǔ)工作。同時(shí)開展廣泛調(diào)研和寫實(shí)，豐實(shí)基礎(chǔ)資料。我們 對(duì)各運(yùn)輸部定員基礎(chǔ)信息進(jìn)行實(shí)地摸底調(diào)查， 包括對(duì)運(yùn)量、 機(jī) 車車輛數(shù)量及其他各種在用設(shè)備進(jìn)行了實(shí)地了解， 更準(zhǔn)確的掌 握了定員依據(jù)， 并在此基礎(chǔ)上核實(shí)了定員指標(biāo)， 實(shí)地調(diào)研過程 中還對(duì)機(jī)車司機(jī)、 調(diào)車員、 調(diào)運(yùn)員等重點(diǎn)崗位進(jìn)行了工作寫實(shí)， 積累了第一手基礎(chǔ)資料。1 三、 落實(shí)集團(tuán)公司勞動(dòng)定額定員管理工作暨現(xiàn)場(chǎng)推進(jìn)會(huì)議 精神，深入推動(dòng)公司減人提效工作 4 月 3 日，集團(tuán)公司召開勞動(dòng)定額定員管理工作暨現(xiàn)場(chǎng)推 進(jìn)會(huì)議后， 鐵運(yùn)公司高度重視， 一是認(rèn)真組織學(xué)習(xí)會(huì)議精神和 兄弟單位的經(jīng)驗(yàn)，取其之長(zhǎng)、補(bǔ)己之短，繼續(xù)完善管理機(jī)制， 規(guī)范工作程序， 貫徹落實(shí)本次現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議精神， 推進(jìn)減人提效工 作;二是推動(dòng)一崗多能、崗位兼并帶，在機(jī)修車間，著力推動(dòng) 鉗工、電工等崗位的兼帶，在保持原有工作量、工資總額的前 提下，實(shí)現(xiàn)減人提效，逐步提高班組內(nèi)的人均收入水平;三是 大力壓縮用工總量，上半年，公司純減用工 53 人，其中正常 退休 24 人、長(zhǎng)病長(zhǎng)傷人員劃轉(zhuǎn)社區(qū) 20 人、病退 1 人、病亡 5 人、解除勞動(dòng)關(guān)系 2 人、因工需要調(diào)出 1 人。同時(shí)根據(jù)勞動(dòng)生 產(chǎn)組織需要調(diào)整崗位工作 4 人， 實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)崗?fù)咨瓢才Z; 四是深 入研究工作承包、 計(jì)件工資制。

進(jìn)一步加強(qiáng)各運(yùn)輸部的經(jīng)營(yíng)核 算、獎(jiǎng)金分配管理工作，在有固定工作量的班組，逐步推行工 作量承包計(jì)件工資制度，并配套制定相應(yīng)單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)制度。

四、多措并舉，提升員工素質(zhì)，促進(jìn)工作效率提高 員工素質(zhì)的提升是提高工作效率的基礎(chǔ)， 是推動(dòng)兩化融合 的重要因素，是減人提效的重要前提。上半年，公司開展多種 形式活動(dòng)提升員工素質(zhì)和技能水平：一是強(qiáng)化安全技術(shù)培訓(xùn)。

除正常組織實(shí)施安全技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃外， 還開展了優(yōu)秀安全技術(shù) 課件、 最佳課堂評(píng)選活動(dòng); 二是以集團(tuán)公司級(jí)技術(shù)比武為契機(jī)， 廣泛營(yíng)造“比、學(xué)、趕、超”的濃厚氛圍。三是進(jìn)一步鞏固新 老員工傳幫帶、一對(duì)一師徒結(jié)對(duì)子活動(dòng)，增加幫學(xué)內(nèi)容，提高2 標(biāo)準(zhǔn)要求，促進(jìn)新工技能素質(zhì)的快速提升。

五、強(qiáng)化職業(yè)技能鑒定工作，加快高技能人才隊(duì)伍建設(shè)， 進(jìn)一步優(yōu)化勞動(dòng)組織 上半年， 鐵運(yùn)公司督導(dǎo)基層各運(yùn)輸部組織員工參加多崗位 工種的資格證書考試和技能鑒定。

截止上半年， 全公司累計(jì)參 加職業(yè)技能等級(jí)鑒定人數(shù)共 61 人(其中初級(jí)工 6 人、中級(jí)工 10 人、高級(jí)工 45 人) ，進(jìn)一步提升了公司高技能人才隊(duì)伍規(guī) 模和水平。

同時(shí)也為推動(dòng)實(shí)施崗位兼并帶和提高用工效率打下 了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

六、規(guī)范勞動(dòng)用工，嚴(yán)格考勤管理，為促進(jìn)公司人工成 本的降低奠定基礎(chǔ) 為強(qiáng)化考核管理，切實(shí)提高人工效率，本著嚴(yán)格審核、規(guī) 范上報(bào)、 強(qiáng)化考核三方面原則， 上半年對(duì)原有的休假管理辦法 進(jìn)行了重審和修訂， 草擬了 《鐵路運(yùn)輸分公司員工休假管理暫 行規(guī)定》 。通過加強(qiáng)員工休假管理，一定程度上增加有效用工 和減少差旅報(bào)銷費(fèi)用，預(yù)計(jì)累計(jì)節(jié)省工時(shí) 440 個(gè)以上。我們 還加強(qiáng)了對(duì)非正常出勤人員的管理與考核，上半年， 對(duì)違反企 業(yè)管理制度的 2 名員工與其解除了勞動(dòng)合同; 對(duì)不能勝任崗位 工作要求的 1 名員工與其終止勞動(dòng)關(guān)系。

七、精心組織、積極協(xié)調(diào)溝通，順利完成唐山區(qū)域路車輔 助運(yùn)輸職能劃轉(zhuǎn)工作 上半年， 根據(jù)集團(tuán)公司理順煤炭路運(yùn)管理體制和業(yè)務(wù)流程 的有關(guān)要求，鐵運(yùn)公司高度重視，成立了專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)小組，在集3 團(tuán)公司定額定員科的指導(dǎo)下， 與唐山礦業(yè)公司、 開大集團(tuán)勞服 公司舉行多次協(xié)商討論會(huì)議， 分別就路車輔助運(yùn)輸工作職能劃 轉(zhuǎn)后定員標(biāo)準(zhǔn)、 勞動(dòng)組織、 人員培訓(xùn)等問題進(jìn)行積極深入的協(xié) 商， 并細(xì)致審議了協(xié)議每項(xiàng)條款， 最終達(dá)成并一致簽署了三方 協(xié)議，為路車輔助運(yùn)輸工作職能劃轉(zhuǎn)奠定了基礎(chǔ)。截至目前， 勞服公司 24 名員工全部到崗到位，按照協(xié)議要求全面擔(dān)負(fù)起 封堵車門、平煤及清車底等相關(guān)工作。礦山生產(chǎn)正常，路車運(yùn) 輸平穩(wěn)，路車輔助運(yùn)輸工作職能劃轉(zhuǎn)完成了順暢交接。

下半年工作安排 下半年， 圍繞公司生產(chǎn)實(shí)際和降本提質(zhì)增效任務(wù)， 深入推 動(dòng)減人提效工作，強(qiáng)化人力資源管理，提升人工效率，壓縮用 工總量，力爭(zhēng)在完成全年奮斗目標(biāo)的基礎(chǔ)上再減員 30 人，兼 帶工種增加至少 2 個(gè)，主要措施是

一、強(qiáng)化考核管理，切實(shí)提高人工效率 下半年， 公司將認(rèn)真組織各單位學(xué)習(xí) 《開灤集團(tuán)國(guó)際物流 有限責(zé)任公司員工管理辦法(試行) 》 (開物流黨字 [2011]42 號(hào)) 、 《開灤集團(tuán)國(guó)際物流有限責(zé)任公司員工考勤及休假管理辦 法(試行) 》 (開物流人字[2012]88 號(hào)) 、 《開灤集團(tuán)員工勞動(dòng) 手冊(cè)》等相關(guān)文件規(guī)定，修訂下發(fā)《鐵路運(yùn)輸分公司員工休假 管理暫行規(guī)定》 ，規(guī)范考勤管理，嚴(yán)格病、事等各種假期管理， 杜絕出工不出力、 泡病號(hào)等現(xiàn)象發(fā)生， 對(duì)于嚴(yán)重違紀(jì)違規(guī)的員 工，及時(shí)解除合同，盤活人力資源，提高人工效率。

二、繼續(xù)推動(dòng)崗位(部位)工作量承包、計(jì)件工資制4 公司將督導(dǎo)各運(yùn)輸部將定員管理、 減人提效工作納入到整 體經(jīng)營(yíng)考核工作中去， 加強(qiáng)本單位的經(jīng)營(yíng)核算、 獎(jiǎng)金分配管理 工作。要以班組為單位，在有固定工作量的班組，逐步推行工 作量承包計(jì)件工資制度， 并配套制定相應(yīng)單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)制度; 在機(jī) 修車間，要著力推動(dòng)鉗工、電工等工種的兼帶，在保持原有工 作量、工資總額的前提下，實(shí)現(xiàn)減人提效，逐步提高班組內(nèi)的 人均收入水平。下半年將選擇兩個(gè)運(yùn)輸部做試點(diǎn)并組織實(shí)施。

三、進(jìn)一步技術(shù)創(chuàng)新，推動(dòng)引領(lǐng)“兩化融合”深入開展 按照 2014 年集團(tuán)公司勞動(dòng)定額定員管理工作暨現(xiàn)場(chǎng)推進(jìn) 會(huì)會(huì)議精神，公司將廣泛開展“五小”改革，推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新， 引導(dǎo)“兩化融合”在鐵運(yùn)分公司的應(yīng)用。下半年，還將積極做 好 《機(jī)車監(jiān)控系統(tǒng)無線實(shí)時(shí)傳輸及調(diào)度命令傳輸應(yīng)用》 等兩化 融合項(xiàng)目的推進(jìn)工作。

四、優(yōu)化調(diào)整勞動(dòng)組織，擴(kuò)展崗位兼并帶范圍 針對(duì)鐵運(yùn)分公司整體缺員， 按生產(chǎn)區(qū)域和工種分布呈現(xiàn)區(qū) 域性和結(jié)構(gòu)性超缺員的特點(diǎn)， 從優(yōu)化勞動(dòng)組織， 調(diào)整崗位設(shè)臵 入手，規(guī)范操作流程，組織分區(qū)域崗位人員分析，依據(jù)各區(qū)域 運(yùn)量變化， 擬定調(diào)整交流方案， 立足本公司內(nèi)部解決結(jié)構(gòu)性缺 員問題。繼續(xù)推進(jìn)一人多證、一崗多能，努力擴(kuò)展崗位兼并帶 范圍， 確保在 “自然減員不增員” 的情況下， 以優(yōu)化勞動(dòng)組織， 提升用工效率，實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)。5 6

【第二篇】：淮北礦業(yè)楊莊礦減員提效工作調(diào)研報(bào)告201306，減人提效工作總結(jié)

效工作調(diào)研報(bào)告一、減員提效工作基本情況 楊莊礦 1966 年建成投產(chǎn)，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力 90 萬噸/年。經(jīng)過 升級(jí)改造，2012 年產(chǎn)量達(dá)到 226 萬噸，成為礦區(qū)主力礦井之一。

幾年前，與很多老礦一樣，該礦用工多、機(jī)構(gòu)臃腫、體制機(jī)制僵 化，特別是人力資源呈現(xiàn)出“三多一少” (地面人員多、女職工 多、老弱病殘多、高技能人員少)的通病。由于分配機(jī)制不靈活， 職工積極性不高，人浮于事，苦樂不均，既影響安全，又影響效 率和效益，嚴(yán)重羈絆著礦井科學(xué)發(fā)展，從體制機(jī)制上進(jìn)行深刻變 革勢(shì)在必行。

2009 年以來，楊莊礦領(lǐng)導(dǎo)班子統(tǒng)一思想，創(chuàng)新思路，破冰前 行，強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)，借用“市場(chǎng)”這只“無形的手” 盤活了機(jī)制，促進(jìn)了減員分流，實(shí)現(xiàn)了安全高效發(fā)展。從 2009 年到 2012 年， 該礦累計(jì)減少勞動(dòng)用工 1984 人， 剔除新進(jìn)人員 560 人，凈減員 1424 人，全員效率提高了 40.43%，職工人均收入增 加了 60.51%。

礦井呈現(xiàn)出用工數(shù)量逐年減少， 安全形勢(shì)穩(wěn)定向好， 煤炭產(chǎn)量不斷提升，全員效率大幅提高，人均收入持續(xù)增長(zhǎng)，職 工幸福指數(shù)不斷攀升的發(fā)展態(tài)勢(shì)，多項(xiàng)工作邁入集團(tuán)公司第一方 陣。1 表一：2009 年以來減員分流情況減員提效途徑 調(diào)出 377 178 85 23 91 754 解除 36 69 49 43 36 233 退休 (含內(nèi)退) 其他 314 250 276 237 67 1144 21 14 9 3 2 49年 份期初在冊(cè) 人數(shù) 6228 5535 5306 5012 4804期末在冊(cè) 人數(shù) 5535 5306 5012 4804 4624崗位減員 合計(jì) 748 511 419 306 196 21802009 年 2010 年 2011 年 2012 年 2013 年 1-4 月份 合計(jì)備注：2013 年 4 月底在崗人員 3810 人，在冊(cè)不在崗 814 人，主要為內(nèi)部退養(yǎng)、離崗待 退、長(zhǎng)傷長(zhǎng)病長(zhǎng)學(xué)等人員。表二：2009 年以來產(chǎn)量、全員效率及人均收入情況年 份 產(chǎn)量(萬噸) 180.09 200.19 192.07 226.67 80.75 全員效率(噸/人) 381.14 442.9 451.19 535.23 人均收入(元) 42972 51600 62112 689762009 年 2010 年 2011 年 2012 年 2013 年 1-4 月份二、減員提效的具體做法和保障措施 (一)主要減員提效途徑 一是實(shí)行大區(qū)隊(duì)管理。按照“一專多能、一崗多責(zé)、精干高 效”的原則，對(duì)單位職能和人員崗位進(jìn)行整合，建立了“大采掘、2 大輔助、大后勤”管理模式。目前，采掘、輔助系統(tǒng)總定員 2918 人，實(shí)際用工 2645 人，減少用工 273 人。

關(guān)鍵詞 1：大采掘 做法與效果：打破過去分工過細(xì)的局面，將原來為采掘工 作面服務(wù)的輔助系統(tǒng)相關(guān)崗位納入采掘科區(qū)，實(shí)行屬地管理，推 行交叉作業(yè)、一人多崗。納入綜采區(qū)管理的相關(guān)崗位有：運(yùn)輸區(qū) 軌道拆除 2 人/面，通風(fēng)區(qū)風(fēng)水拆除 2 人/面，保運(yùn)二區(qū)皮帶機(jī)縮 短、維護(hù)、開車、放眼 25 人/面。納入掘進(jìn)工作面管理的相關(guān)崗 位有：通風(fēng)區(qū)接風(fēng)水管路、風(fēng)筒 2 人/頭;保運(yùn)二區(qū)皮帶機(jī)、鏈 板機(jī)、絞車安裝維護(hù) 5 人/頭，開鏈板機(jī) 1 人/部、皮帶機(jī) 2 人/ 部、絞車司機(jī)及把勾工 2 人/部。目前，綜采區(qū) 191 人/區(qū)，掘進(jìn) 隊(duì) 66 人/隊(duì)，與集團(tuán)公司同口徑定員比，綜采每區(qū)減少用工 20 人、掘進(jìn)每隊(duì)減少用工 10 人。

案例透視：推行屬地管理之前，采掘工作面需要釘?shù)?、接風(fēng) 水管路等工作必須聯(lián)系運(yùn)輸區(qū)、通風(fēng)區(qū)，誤工誤時(shí)，實(shí)行屬地管 理后，采掘區(qū)隊(duì)工作人員就能完成。以前皮帶機(jī)司機(jī)除了開車就 沒有其他任務(wù)，工作量不飽滿，現(xiàn)在除了開車，系統(tǒng)停運(yùn)時(shí)還可 承擔(dān)清理巷道、干雜活等任務(wù)。以綜采二區(qū)和綜掘二區(qū)為例，目 前，綜采二區(qū) NII529 工作面實(shí)際上崗作業(yè) 100 人，比定員減少 50 人;綜掘二區(qū) IV5210 機(jī)巷實(shí)際上崗 66 人/隊(duì)，比定員減少 14 人/隊(duì)。

關(guān)鍵詞 2：大輔助3 做法與效果：變?cè)瓉淼?ldquo;條條管理”變?yōu)?ldquo;模塊管理” ，將 運(yùn)輸區(qū)釘?shù)狸?duì)、通風(fēng)區(qū)管子組人員納入保運(yùn)二區(qū)管理，成立綜合 安裝、拆除隊(duì)伍;將通訊科電話、人員定位維修工納入通風(fēng)區(qū)管 理，與瓦斯監(jiān)測(cè)合并管理。目前，運(yùn)輸區(qū)定員 432 人，實(shí)際用工 253 人，減少 179 人;通風(fēng)區(qū)定員 283 人，實(shí)際用工 239 人，減 少 44 人;保運(yùn)二區(qū)定員 367 人，實(shí)際用工 244 人，減少 123 人。

案例透視：保運(yùn)二區(qū)供電隊(duì)最多時(shí)達(dá) 78 人，現(xiàn)在只有 36 人。保運(yùn)二區(qū)區(qū)長(zhǎng)說

“實(shí)行大輔助管理以后，把部分崗位職能 進(jìn)行優(yōu)化整合，干活不再求人，杜絕了推諉扯皮現(xiàn)象，工作效率 大大提高。

” 關(guān)鍵詞 3：大后勤 做法與效果：打破原來各單位小而全的組織框架，把為生 產(chǎn)服務(wù)的后勤人員集中起來統(tǒng)一管理， 減少了用工， 提高了效率。

目前，共分流采掘、輔助單位下料人員 71 人。

案例透視：原來每個(gè)生產(chǎn)單位都有下料班，少則七八人， 多則十幾人，而且多是“關(guān)系戶” ，現(xiàn)在將運(yùn)輸下料人員進(jìn)行轉(zhuǎn) 崗培訓(xùn)，充實(shí)到生產(chǎn)一線。物料裝卸工作本著“誰保管、誰維修、 誰裝卸、誰受益”的原則，建立內(nèi)部物流市場(chǎng)，物管科負(fù)責(zé)鋼帶、 錨桿、黃沙等物料裝卸，機(jī)電維修區(qū)負(fù)責(zé)機(jī)電維修、自制加工、 設(shè)備管理、機(jī)電設(shè)備及支護(hù)用品驗(yàn)收及裝卸。4 二是整合分流特殊群體。“老弱病殘”群體管理是礦區(qū)人力 資源管理中存在的普遍性難題，楊莊礦創(chuàng)新思路，積極尋找合適 的崗位對(duì)這一群體進(jìn)行轉(zhuǎn)崗分流。

關(guān)鍵詞：讓合適的人上合適的崗 做法與效果：一是對(duì)長(zhǎng)病、長(zhǎng)傷的職工進(jìn)行集中鑒定，經(jīng)鑒 定不能上崗工作的，按政策處理，最大限度消除安全隱患和穩(wěn)定 隱患。二是對(duì)不能適應(yīng)崗位需求或無法勝任崗位工作需要的，及 時(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，轉(zhuǎn)崗后仍不能勝任崗位工作的，必須退出工作 崗位，集中到武?？拼龒徟嘤?xùn)。三是采掘、輔助單位井下崗位職 工年滿 53 周歲的必須進(jìn)行轉(zhuǎn)崗，調(diào)至地面培訓(xùn)合格后再上崗。

目前，有 20 余名職工勞務(wù)輸出至物業(yè)科、物管科。

三是依靠技術(shù)進(jìn)步實(shí)現(xiàn)減員提效。積極引進(jìn)新技術(shù)，推廣應(yīng) 用新工藝、新裝備，實(shí)現(xiàn)減人提效。

關(guān)鍵詞：技術(shù)進(jìn)步 做法與效果：掘進(jìn)工作面積極推行后運(yùn)機(jī)械化，徹底改變車 皮出貨的傳統(tǒng)，減少崗位用工 130 人。積極推廣應(yīng)用集中控制、 視頻監(jiān)控等新技術(shù)和裝備，提高信息化、自動(dòng)化水平，把原來 1 人 1 崗改為 1 人巡視多崗，減少崗位用工 446 人。

四是依靠管理提升實(shí)現(xiàn)減員提效。結(jié)合礦井生產(chǎn)實(shí)際，采取 優(yōu)化生產(chǎn)布局、收縮戰(zhàn)場(chǎng)、優(yōu)化勞動(dòng)組合等措施，實(shí)現(xiàn)減員分流。

關(guān)鍵詞：管理提升5 做法與效果：減少 2 個(gè)活動(dòng)采區(qū)，生產(chǎn)格局由“三綜一炮” 轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;三綜” ，減少一個(gè)炮采隊(duì)，減少崗位用工 180 人。

案例透視：綜采二區(qū)原采用 3×8 制生產(chǎn)方式，但由于礦井 深水平開采，工作面離井口距離較遠(yuǎn)，職工在來回路途上花費(fèi)將 近 3 小時(shí)，嚴(yán)重影響實(shí)際勞動(dòng)工效。通過優(yōu)化勞動(dòng)組合，安排 3 個(gè)生產(chǎn)班采用 2×10 制(4 小時(shí)檢修)循環(huán)入井作業(yè)，這樣職工 每月只需出勤 16 班次，實(shí)際出勤人數(shù) 100 人左右，就能完成生 產(chǎn)任務(wù)，既減少了入井?dāng)?shù)，提高了安全系數(shù)，又大大提高了勞動(dòng) 工效。

五是主動(dòng)推行勞務(wù)輸出。

關(guān)鍵詞：主動(dòng)輸出 做法與效果：抽調(diào) 148 人長(zhǎng)期承接楊柳礦選矸、后勤服務(wù)等 工作;組織勞務(wù)輸出 458 人次，承接海孜礦、劉店礦綜采工作面 的安裝、生產(chǎn)以及煤電技師學(xué)院實(shí)訓(xùn)基地的安裝。目前，正在積 極與煤電技師學(xué)院聯(lián)系承包后勤服務(wù)工作。同時(shí)，鼓勵(lì)人員支持 新區(qū)建設(shè)， 2009 年以來，有 754 名職工輸出到新區(qū)。

六是鼓勵(lì)內(nèi)部退養(yǎng)分流。

關(guān)鍵詞：政策引導(dǎo) 做法與效果：積極利用集團(tuán)公司內(nèi)部退養(yǎng)分流政策，結(jié)合單 位實(shí)際制定內(nèi)部退養(yǎng)辦法。凡符合內(nèi)部退養(yǎng)條件且主動(dòng)申請(qǐng)內(nèi)部 退養(yǎng)的職工，每月給予一次性補(bǔ)助。2009 年以來，先后有 755 人 辦理了內(nèi)部退養(yǎng)手續(xù)。6 案例透視：原來工人村社區(qū)工作人員在社區(qū)內(nèi)考勤，管理不 嚴(yán)，紀(jì)律松散，很多職工都想通過關(guān)系到社區(qū)工作，對(duì)礦內(nèi)職工 產(chǎn)生了不良影響。現(xiàn)在礦上加強(qiáng)社區(qū)工作人員管理，要求職工每 天上下午都到礦內(nèi)考勤簽到簽退，并且加強(qiáng)績(jī)效考核，營(yíng)造高壓 工作環(huán)境，此舉對(duì)全礦職工觸動(dòng)很大，迫使部分“混日子”職工 離崗內(nèi)退，同時(shí)對(duì)礦內(nèi)職工也起到了很好的警醒作用。

七是加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律管理。

關(guān)鍵詞：紀(jì)律約束 做法與效果：把電子考勤、人員定位、視頻監(jiān)控等與人工考 勤相結(jié)合，加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律管理，每月對(duì)違反勞動(dòng)紀(jì)律的，下達(dá)黃 牌警告限期整改;未整改的，調(diào)到武保科待崗并進(jìn)行準(zhǔn)軍事化管 理培訓(xùn);培訓(xùn)無效，按程序解除勞動(dòng)合同。2009 年以來，共解除 勞動(dòng)合同 233 人， 維護(hù)了制度的嚴(yán)肅性， 增強(qiáng)了職工的紀(jì)律意識(shí)。

(二)保障措施 一是主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視。減員分流涉及到利益的調(diào)整，實(shí)質(zhì) 上就是一場(chǎng)變革，沒有主要領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)，親力親為，很難取 得預(yù)期的效果。

關(guān)鍵詞：“一把手”工程 減員提效工作實(shí)際上就是“一把手”工程，之所以在楊莊礦 扎實(shí)推行下來，關(guān)鍵是礦領(lǐng)導(dǎo)班子敢抓敢干，不怕得罪人。楊莊 礦在減員分流初期也不可避免地遇到很多困難和阻力，包括礦主 要領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)也受到了很大的輿論沖擊和壓力，但是他們能夠堅(jiān)持7 下來，采取強(qiáng)硬的手段，營(yíng)造高壓的態(tài)勢(shì)，最終使得此項(xiàng)工作不 斷深入，取得實(shí)效。

案例透視：針對(duì)混崗人員多、地面閑人較多等問題，楊莊礦 領(lǐng)導(dǎo)班子頂住各方壓力，從 2009 年開始，以清理淮海公司勞務(wù) 用工為突破口，成功清理 180 多人，為后期減員提效工作的深入 推進(jìn)打開了局面。

二是扎實(shí)推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)。內(nèi)部市場(chǎng)化是貫穿楊莊礦減 人提效工作的一條主線，它捋順了礦井體制機(jī)制，盤活了人力資 源，是該礦近幾年快速發(fā)展的“助推劑” 。

關(guān)鍵詞 1：變“發(fā)工資”為“掙工資” 從調(diào)整分配政策入手， 分步壓縮固定工資比例， 取消單項(xiàng)獎(jiǎng)， 全面增加活工資比重，活工資不再按標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，而是由職工通過 勞動(dòng)、管理、創(chuàng)新去無形的內(nèi)部市場(chǎng)中去掙取，多勞多得、不勞 不得，徹底擺脫了過去“干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”的 分配方式，大大調(diào)動(dòng)了職工的工作積極性。

案例透視：修護(hù)區(qū)實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化之前，職工拿礦上分配的 定額工資，由于區(qū)里人員較多，且多是采掘一線撇下來的“老弱 病殘”人員，職工收入偏低，工作積極性不高。自推行市場(chǎng)化以 后，區(qū)里從礦二級(jí)市場(chǎng)承攬工程，掙取勞務(wù)工資，實(shí)行多勞多得， 人均收入達(dá)到 3000-5000 元，較以前大幅提升，時(shí)常高于掘進(jìn)區(qū) 隊(duì)，職工工作積極性高漲。該區(qū)黨支部書記說

“以前區(qū)里就想 礦上多給些人，人多好干活，現(xiàn)在給人都不想要，人多了錢就分8 得少。以前工作量不飽滿，有時(shí)候兩三個(gè)小時(shí)就完成當(dāng)班任務(wù)， 現(xiàn)在大家積極找活干，8 小時(shí)閑不住。我們現(xiàn)在最怕的不是活多， 而是沒活干。

” 關(guān)鍵詞 2：崗位收購(gòu) 對(duì)無量可計(jì)、不便考核的固定崗位人員，實(shí)行固定崗位勞務(wù) 工資收購(gòu)，增人不增資，減人不減資。

案例透視：運(yùn)輸區(qū)架空人車司機(jī)，圓班崗位收購(gòu) 3 個(gè)工， 全月收購(gòu) 90 個(gè)工。除年功工資、交通費(fèi)外，核定崗績(jī)工資、下 井費(fèi)、班中餐、夜班費(fèi)總額，發(fā)至運(yùn)輸區(qū)，由運(yùn)輸區(qū)安排人員上 崗。實(shí)際上崗 90 個(gè)工(4 人) ，比定員減少 20 個(gè)工(1 人) 。

關(guān)鍵詞 3：二次發(fā)包 在科區(qū)內(nèi)部推行“二次發(fā)包” ，由工程承辦人自主選擇人員 上崗作業(yè)，技能素質(zhì)、工作效能高的才能被選中，才能上崗作業(yè)， 掙取工資，否則當(dāng)班就不能上崗作業(yè)，在地面集中學(xué)習(xí)，也就不 能掙取勞務(wù)工資。

這樣無形之中形成倒逼機(jī)制， 激勵(lì)職工學(xué)技能、 干工作。

關(guān)鍵詞 4：細(xì)化專業(yè)市場(chǎng) 建立產(chǎn)品、服務(wù)、電力、維修加工、物資、安全六大專業(yè)市 場(chǎng)。產(chǎn)品市場(chǎng)：對(duì)采掘提供產(chǎn)品單位實(shí)行工程承包制，按項(xiàng)目簽 訂協(xié)議，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，劣質(zhì)劣價(jià)。服務(wù)市場(chǎng)：運(yùn)輸、提升、測(cè)氣等 工作實(shí)行有償服務(wù)，由被服務(wù)單位考核，支付勞務(wù)費(fèi)。電力市場(chǎng)

供用電實(shí)行計(jì)量考核，井下單位按生產(chǎn)任務(wù)、地面單位按季節(jié)變9 化確定價(jià)格，節(jié)獎(jiǎng)超罰 1:1 兌現(xiàn)。維修加工市場(chǎng)：有自主加工維 修能力的單位，可主動(dòng)向礦或其他單位提供維修或自制加工等掙 取額外收入;機(jī)電維修區(qū)全額切除工資，以維修加工數(shù)量結(jié)算收 入。物資市場(chǎng)：實(shí)行定額結(jié)算與限額承包結(jié)合，節(jié)約直接進(jìn)工資， 超支從工資中扣除。

安全市場(chǎng)

安監(jiān)員通過對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)工程質(zhì)量、 職工不安全行為等監(jiān)督檢查，掙取當(dāng)班勞務(wù)收入。

案例透視：機(jī)電科運(yùn)管辦 2010 年成立時(shí)有十幾人，主要負(fù) 責(zé)各種絞車等機(jī)電設(shè)備的審批管理，現(xiàn)在只有 5 人，通過檢查罰 款來掙取市場(chǎng)化工資，雖然現(xiàn)在工作量比以前增加了一半以上， 但在市場(chǎng)化激勵(lì)下，工資提高了，工作質(zhì)量也上去了，以前經(jīng)常 發(fā)生掉道等機(jī)電運(yùn)輸事故，現(xiàn)在已基本杜絕這些現(xiàn)象發(fā)生。

關(guān)鍵詞 5：垂直管理 把原來科區(qū)管理的二級(jí)隊(duì)級(jí)機(jī)構(gòu)直接納入科區(qū)管理，使交叉 式、多層次管理變?yōu)榇怪笔健⒅本€型管理，減少了管理環(huán)節(jié)，優(yōu) 化了管理流程，提高了管理效率。

關(guān)鍵詞 6：仲裁 建立了礦、科區(qū)二級(jí)仲裁機(jī)構(gòu)，用來逐級(jí)協(xié)調(diào)、解決內(nèi)部市 場(chǎng)化運(yùn)作過程中出現(xiàn)的新問題及各種糾紛等重大事宜。

關(guān)鍵詞 7：“陽光”操作 礦上從基層公開招聘了 4 名核算員，負(fù)責(zé)全礦當(dāng)班市場(chǎng)化工 資的收集整理，在 24 小時(shí)內(nèi)對(duì)照人員定位、指紋考勤等進(jìn)行審10 核并上墻公開，48 小時(shí)內(nèi)上網(wǎng)發(fā)布，實(shí)現(xiàn)了“陽光”操作，做到 了公平、公正、公開。

三是強(qiáng)化黨建保障工作。楊莊礦黨委圍繞內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)和 減員提效工作，積極強(qiáng)化黨建保障作用，充分發(fā)揮思想政治工作 的軟實(shí)力，努力消除各種不穩(wěn)定因素，為減員提效提供了良好的 氛圍和保障，實(shí)現(xiàn)了礦井和諧穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞 1：黨建項(xiàng)目化管理 把工程建設(shè)項(xiàng)目化管理的思想、方法和手段，有針對(duì)性地運(yùn) 用到黨建工作中，將黨建工作分解為可供實(shí)施的具體項(xiàng)目進(jìn)行管 理，實(shí)現(xiàn)了由分到融、由虛到實(shí)。同時(shí)，礦黨委將黨建項(xiàng)目納入 內(nèi)部市場(chǎng)化工資進(jìn)行支付，通過月度黨群部門現(xiàn)場(chǎng)跟蹤考核，對(duì) 項(xiàng)目開展好的支部和黨員支付勞務(wù)工資，效果差的扣除勞務(wù)工 資，確保實(shí)施效果。目前各支部共立項(xiàng) 60 多項(xiàng)，黨員立項(xiàng) 260 多項(xiàng)。

案例透視：修護(hù)區(qū)實(shí)行的“黨員學(xué)習(xí)家庭”項(xiàng)目，全區(qū) 12 個(gè)黨員組建了以黨員為核心的“學(xué)習(xí)家庭” ，12 個(gè)家庭進(jìn)行技能 比武對(duì)抗，月度、季度、年度都有考核，前三名、后三名對(duì)等獎(jiǎng) 罰。且區(qū)里專門拿出部分市場(chǎng)化工資獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)技能就能掙 到市場(chǎng)化工資，少學(xué)習(xí)一次就取消全月市場(chǎng)化學(xué)習(xí)工資，職工學(xué) 習(xí)積極性被調(diào)動(dòng)起來。

關(guān)鍵詞 2：機(jī)關(guān)聯(lián)系點(diǎn)包保制 機(jī)關(guān)部門分別與生產(chǎn)輔助單位進(jìn)行聯(lián)系，建立包保關(guān)系。礦11 上將機(jī)關(guān)部門工資切除 50%納入內(nèi)部市場(chǎng)化分配，將安全等各類 考核與聯(lián)系點(diǎn)的工作績(jī)效掛鉤。機(jī)關(guān)部門通過每周到聯(lián)系點(diǎn)單位 開展活動(dòng)掙取市場(chǎng)化工資，比如到基層單位參加安全辦公會(huì)，協(xié) 助制定各項(xiàng)管理制度，監(jiān)督內(nèi)部市場(chǎng)化、工資獎(jiǎng)金分配，進(jìn)行安 全經(jīng)營(yíng)政策宣講、做職工思想政治工作、進(jìn)行“三違”幫教、開 展廢舊物資回收復(fù)用等活動(dòng)。

關(guān)鍵詞 3：“雙接訪”制度 牢牢把握信訪穩(wěn)定工作的主動(dòng)權(quán)，實(shí)行“雙接訪”制度，即 每月一次社區(qū)大接訪和礦內(nèi)信訪辦接訪，把民主接訪作為全礦干 部了解社情民情的“必修課” ，將過去被動(dòng)的“堵”改為主動(dòng)的 “疏” ，變職工家屬的“上”為領(lǐng)導(dǎo)干部的“下” 。

案例透視：礦領(lǐng)導(dǎo)班子每月都要帶著工會(huì)、工資科、辦公室、 房產(chǎn)科、社區(qū)中心、社?？?、水電科等部門負(fù)責(zé)人，前往社區(qū)中 心會(huì)議室接訪，認(rèn)真聽取職工、家屬反映的問題，能現(xiàn)場(chǎng)解決的 現(xiàn)場(chǎng)解決，不能現(xiàn)場(chǎng)解決的，經(jīng)礦長(zhǎng)辦公會(huì)集體研究后解決，努 力將矛盾化解在萌芽狀態(tài)。

三、對(duì)礦區(qū)減員提效工作的啟示 減人提效是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要體制、機(jī)制、政策、管理、 科技等多方面的聯(lián)動(dòng)配套?？偨Y(jié)楊莊礦減員提效的做法，有以下 幾點(diǎn)啟示

(一)主要領(lǐng)導(dǎo)敢抓敢管是減員提效的關(guān)鍵所在。由于減員 提效工作牽扯到既得利益調(diào)整，實(shí)施起來必然會(huì)遇到來自方方面12 面的阻力和壓力，如果主要領(lǐng)導(dǎo)沒有鐵的決心、鐵的手腕，這項(xiàng) 工作是很難見到實(shí)效的。楊莊礦的做法表明，礦主要領(lǐng)導(dǎo)的思想 解放、身體力行和敢于擔(dān)當(dāng)是關(guān)鍵。近幾年，集團(tuán)公司一直力推 減員提效工作，但是各單位的力度不均衡、進(jìn)展不平衡，真正取 得實(shí)效的不多。關(guān)鍵原因就在于領(lǐng)導(dǎo)干部的思想解放程度不夠， 缺乏抓鐵有痕的決心和敢抓敢管的魄力。

(二)合理定編定員是減員提效的前提條件。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)， 楊莊礦對(duì)減員提效工作認(rèn)識(shí)是到位的，效果也是非常明顯的，但 潛力還沒能充分釋放，仍有一定空間。主要是受制于集團(tuán)公司現(xiàn) 行管理體制機(jī)制，部門分工太細(xì)，部分政策、制度存在互相打架 的現(xiàn)象?；鶎臃从?，有些崗位和人員不是不能減，而是上面有 “廟” ，下面就要配“和尚” ，基層不敢打破。

(三)深入推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化是減員提效的助推劑。在市場(chǎng)化 條件下，同等量的工作只需用比原來少的人就能完成，各單位開 始算經(jīng)濟(jì)賬、算效率賬，管理由“人海戰(zhàn)術(shù)”向“精干高效”轉(zhuǎn) 變，從“增人減量”向“減人增量”轉(zhuǎn)變，職工工作的積極性、 主動(dòng)性得到充分發(fā)揮，減少了勞動(dòng)用工，提高了經(jīng)濟(jì)效益。另外， 許多工作對(duì)職工技能要求很高，要想干好這些工作，掙取更多的 勞務(wù)工資，職工首先必須具備過硬的技能素質(zhì)，所以通過內(nèi)部市 場(chǎng)化激勵(lì)職工學(xué)習(xí)技能，從而提高了勞動(dòng)工效。

當(dāng)前，礦區(qū)各單位內(nèi)部市場(chǎng)化推進(jìn)呈現(xiàn)不平衡態(tài)勢(shì)，大家雖 然認(rèn)識(shí)上有所提高，但真正深入推進(jìn)、取得實(shí)效的不多。究其原13 因，一是部分單位不愿抓，原因有三：①內(nèi)部市場(chǎng)化是一項(xiàng)復(fù)雜 的系統(tǒng)工程，涉及范圍廣，工作量大。以楊莊礦為例，價(jià)格體系 涉及 4000 多種價(jià)格，且需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整。②內(nèi)部市場(chǎng)化涉及權(quán)利 的再調(diào)整，實(shí)質(zhì)上是一場(chǎng)革命，這也是部分單位內(nèi)部市場(chǎng)化淺嘗 輒止的主要原因。③內(nèi)部市場(chǎng)化是一項(xiàng)打基礎(chǔ)、利長(zhǎng)遠(yuǎn)的工作， 需有要做大量、長(zhǎng)期(2-3 年以上)工作的準(zhǔn)備，短期內(nèi)很難見 效，需要承受來自職工、中層干部和領(lǐng)導(dǎo)等各方面的壓力，沒有 持久的毅力，很難堅(jiān)持下去。楊莊礦 2009 年開始推行內(nèi)部市場(chǎng) 化，也是近兩年才見到成效。二是部分單位不會(huì)抓，缺乏專業(yè)性 的領(lǐng)軍人才，工作很難打開局面，最后只能是疲于應(yīng)付。

(四)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程是減員提效的有益支撐。楊莊礦采掘和 輔助系統(tǒng)減員分流后能夠穩(wěn)定運(yùn)行，得益于以“大采掘、大輔助、 大后勤”為特點(diǎn)的大區(qū)隊(duì)管理模式。大區(qū)隊(duì)管理打破了傳統(tǒng)的職 能管理界限，減少了區(qū)隊(duì)間的橫向協(xié)調(diào)和推諉扯皮，在市場(chǎng)化這 個(gè)內(nèi)生動(dòng)力的驅(qū)動(dòng)下，合理進(jìn)行人員與崗位、設(shè)備的優(yōu)化配置， 提高了人力資源配置效率和運(yùn)營(yíng)效益，為下一步減員提效提供了 空間和保障。

當(dāng)前，礦區(qū)多數(shù)各單位的人員同資產(chǎn)一樣，基本上處于固化 狀態(tài)、低效運(yùn)行，還沒有實(shí)現(xiàn)人力資源的資本化，人力資源優(yōu)勢(shì) 難以轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本優(yōu)勢(shì)。從楊莊礦的大區(qū)隊(duì)管理模式中，調(diào)研 組深刻感受到，各單位仍有很大的減人空間和潛力，只有通過人 力資源的優(yōu)化配置，才能變潛力為現(xiàn)實(shí)。14 (五)做實(shí)黨建工作是減員提效的堅(jiān)強(qiáng)保障。楊莊礦減員提 效工作之所以能夠扎實(shí)推進(jìn)，取得成效，離不開強(qiáng)有力的黨建工 作保駕護(hù)航。他們采取的黨建項(xiàng)目化管理、做實(shí)機(jī)關(guān)聯(lián)系點(diǎn)包保 等措施，有效杜絕了黨建工作和安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作“兩張皮”現(xiàn) 象，提升了黨建工作的實(shí)效性。15

【第三篇】：2014年資產(chǎn)提率提效工作總結(jié)，減人提效工作總結(jié)

資產(chǎn)提率提效工作總結(jié)(臨滄公司) 一、 總體情況 2014 年資產(chǎn)提效計(jì)劃 23.3 萬元， 實(shí)際完成 16.31 萬元， 其中：實(shí)物資產(chǎn)提效計(jì)劃 0.1 萬元，實(shí)際完成 0.05 萬元;無 效資產(chǎn)提效計(jì)劃 2.69 萬元，實(shí)際完成 0 萬元;加油站提效 計(jì)劃 5.09 萬元，實(shí)際完成 0 萬元;在建項(xiàng)目提效計(jì)劃 13.71 萬元，實(shí)際完成 13.71 萬元;存貨資產(chǎn)提效計(jì)劃 1.71 萬元， 實(shí)際完成 2.55 萬元。

二、具體完成情況分析 1.實(shí)物、存貨資產(chǎn)方面，一是開展資產(chǎn)清查工作 2 次， 重點(diǎn)對(duì)低效無效資產(chǎn)清理，通過清查盤點(diǎn)資產(chǎn)管理現(xiàn)狀，確 定資產(chǎn)提率提效方案， 將閑置資產(chǎn)、 低效資產(chǎn)進(jìn)行合理調(diào)配， 1-12 月份共調(diào)撥資產(chǎn) 3 項(xiàng)，節(jié)約費(fèi)用 0.05 萬元;二是對(duì)非 油滯銷商品，采取特價(jià)促銷方式，消化庫(kù)存，減少過期商品 數(shù)量，增利 2.55 萬元。

2.在建項(xiàng)目提效貨提效，及時(shí)加大資產(chǎn)轉(zhuǎn)資力度，共轉(zhuǎn) 資 13.71 萬元，財(cái)務(wù)費(fèi)用同比減少 26 萬元。

三、2014 年低效無效資產(chǎn)提效推進(jìn)表中未完成項(xiàng)目分 析 2014 年處置鳳慶大河加油站無形資產(chǎn)：1 1.擬對(duì)大河加油站土地使用權(quán)對(duì)外出租，經(jīng)聯(lián)系，租金 每年 1.2 萬元左右，上報(bào)省公司，未批復(fù)。

2.擬對(duì)大河加油站土地使用權(quán)對(duì)外轉(zhuǎn)讓，經(jīng)多年聯(lián)系， 于 11 月與范湖春達(dá)成購(gòu)買協(xié)議，12 月正式提交轉(zhuǎn)讓申請(qǐng)， 得到省公司批復(fù)，并組織對(duì)大河加油站資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估， 12 月末，北京中和誼資產(chǎn)評(píng)估有限公司對(duì)大河加油站土地出具 了初始評(píng)估報(bào)告，現(xiàn)根據(jù)評(píng)估報(bào)告初步擬定《大河加油站資 產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合同》 ，已交于對(duì)方一份，等待有不同意見，雙方進(jìn) 行協(xié)商修改。

3.南汀河加油站洗車場(chǎng)出租協(xié)議已簽訂，因相關(guān)單位規(guī) 劃不通過，暫停開展洗車業(yè)務(wù)。

四、2015 年資產(chǎn)提率提效計(jì)劃安排 2015 年臨滄公司將進(jìn)一步分析公司資產(chǎn)管理狀況，設(shè) 定公司提效目標(biāo)，確定資產(chǎn)提效方案。

(一)提效閑置加油站項(xiàng)目 1.鳳慶大河加油站土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓。擬定《大河加油站 資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合同》 ，在辦公室協(xié)助下，出具法律報(bào)告，上傳合 同系統(tǒng)，審批完成后，簽訂轉(zhuǎn)讓合同，預(yù)計(jì) 2015 年 3 月 31 日完成，提效 45 萬元。

2.鴻運(yùn)加油站倉(cāng)庫(kù)出租，提效 0.2 萬元。

3.對(duì) 24 座座加油站實(shí)行廣告位招租政策， 通過大力宣傳， 與廣告公司合作，提效 14 萬元。2 (二)提效存貨項(xiàng)目 1.主油

一是零售客戶增量， 對(duì)臨滄全市 77 個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)進(jìn)行 拉網(wǎng)式普查， 普查潛在客戶、 南華洋浦物流公司、 移動(dòng)公司、 鴻運(yùn)物流公司全年增量 300 噸，提效 15 萬元：二是加大油 品庫(kù)存管控力度，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，提效 5 萬元;三是對(duì)直銷 油品價(jià)格嚴(yán)格把關(guān)， 提高直銷油品價(jià)格到位率， 提效 5 萬元。

2.非油品提效。處置滯銷積壓商品：建議將香煙、潤(rùn)滑 油開展“零毛利銷售或是油非互動(dòng)降低兌換限額”或者“公司 間調(diào)撥或是買潤(rùn)滑油送香煙”促銷活動(dòng); 庫(kù)齡年限較長(zhǎng)且沒有 營(yíng)銷能力的，建議“回倉(cāng)”處理。預(yù)計(jì) 2015 年 12 月 31 日， 提效 0.5 萬元。

3.損耗提效。建立損耗治理長(zhǎng)效機(jī)制，建立日對(duì)比、日 分析、查問題、定措施、抓落實(shí)的“日盯日查”機(jī)制。細(xì)化站 與站之間日對(duì)標(biāo)。全年運(yùn)輸損耗同比要下降 0.59‰，零售保 管損耗盈余率同比上升 0.93‰， 油品綜合損耗盈余同比上升。

提效 10 萬元。

(三)提效實(shí)物資產(chǎn)、固定資產(chǎn)項(xiàng)目 1.實(shí)物資產(chǎn)提效。將機(jī)關(guān)本部閑置的保險(xiǎn)柜，調(diào)撥至新 開加油站(幸福橋加油站)使用，將旗山加油站閑置的惠普 打印機(jī)調(diào)撥至鳳山加油站使用，節(jié)約成本 0.4 萬元左右，預(yù) 計(jì) 2015 年 1 月 31 日完成，提效 0.6 萬元。

2.加強(qiáng)低值易耗品，嚴(yán)格執(zhí)行實(shí)物資產(chǎn)管理要求，合理 調(diào)撥，提效0.6萬元。3 3.加強(qiáng)有效資產(chǎn)研究，提高資產(chǎn)使用效率，減少控制無 效、低效資產(chǎn)的產(chǎn)生，購(gòu)買資產(chǎn)是優(yōu)先通過閑置資產(chǎn)管理平 臺(tái)進(jìn)行調(diào)劑，特別是新開加油站的物資采購(gòu)方面，必須提前 考慮公司閑置資產(chǎn)，統(tǒng)籌安排，避免資產(chǎn)重復(fù)采購(gòu)，降低資 產(chǎn)成本，提效5萬元。

(四)低效站提效項(xiàng)目 1.低效庫(kù)站項(xiàng)目。

(1)全資低效在用加油站項(xiàng)目。2014 年共虧損 81 萬 元，其中鴻運(yùn)加油站 4.7 萬元，茂云加油站 16.2 萬元，旗山 加油站 4 萬元， 耿滄加油站 48.8 萬元， 芒片加油站 7.3 萬元。

2015 年具體措施：鴻運(yùn)加油站位于 214 國(guó)道旁，過往車輛 較多，是通往臨滄市、耿馬、滄源、雙江、永德、鎮(zhèn)康等地 的唯一行駛路線，鴻運(yùn)站根據(jù)自身所具備的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)通過開 展免費(fèi)加水服務(wù)、 代客戶清洗衣物、 開放小菜園、 免費(fèi)停車、 增設(shè)簡(jiǎn)易快餐、休息室等措施達(dá)到進(jìn)站客戶逐步增加，從而 吸引過路客戶提升銷量;茂云、旗山加油站屬于城邊站，同 時(shí)均屬于承包加油站，并且均有場(chǎng)地寬敞的優(yōu)勢(shì)，利用費(fèi)用 自主支配的便利，通過開展油非互動(dòng)、贈(zèng)送小禮品、站發(fā)小 額配送及現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)提升銷量，現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)從微笑開口、溫情感 人、柔情留人的服務(wù)態(tài)度贏取進(jìn)站率，提升銷售量;耿滄、 芒片加油站屬于雙邊承包站，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上加大力度做好 中小型客戶的開發(fā)與維護(hù)，對(duì)轄區(qū)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)一步進(jìn)行分析， 將潛在客戶進(jìn)行分類，按開發(fā)難易程度、用油量大小進(jìn)行篩4 選歸類，方便客戶開發(fā)工作的持續(xù)推進(jìn);通過現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，現(xiàn) 場(chǎng)考核，現(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)的方式，激進(jìn)員工積極性，做到每進(jìn)站一 輛車，推銷非油、IC 卡一次，與客戶閑聊一次，增進(jìn)客戶與 員工之間的感情，加大回頭率與加滿率。提效 41 萬元。

(2)租賃低效在用加油站項(xiàng)目。2014 年共虧損 4.9 萬 元，其中勐省加油站 3.9 萬元，斗閣加油站 1 萬元。2015 年具體措施：勐省站屬于城鎮(zhèn)過路站，重打溫情服務(wù)牌，利 用現(xiàn)有資源為過往司機(jī)提供力所能及的便民服務(wù)措施以吸 引過往司機(jī)，持續(xù)抓好“兩服務(wù)一清潔工作” ，將微笑服務(wù)、開 口服務(wù)作為重點(diǎn)工作;斗閣站屬于城郊站，根據(jù)周圍飯店比 較多的情況，與飯店協(xié)商，在飯店吃飯的客戶，由飯店的員 工幫助宣傳，給油站員工每人配備一本筆記本，記錄貨車師 傅信息，開發(fā)維護(hù)客戶，推薦司機(jī)到飯店訂餐，并且有當(dāng)班 員工負(fù)責(zé)訂餐， 比自己去定要便宜的方式吸引客戶。

提效 4.9 萬元。

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