【第一篇】：營運部工作總結(jié)，商業(yè)運營工作總結(jié)

結(jié)本人自 2010 年 9 月 1 日加入公司，轉(zhuǎn)眼已經(jīng) 2 年半時間，現(xiàn)在就到 公司兩年多來所做的一些工作及失誤匯報如下

一、 個人定位與營運部職責

到公司后不久，在對****、****、市區(qū)門店及相關(guān)采購初步了解后， 針對發(fā)現(xiàn)的問題，提出了營運部的工作目標“建立與現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)相匹配 的組織架構(gòu)，建立現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)相匹配的考核體系、建立現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)相 匹配的供應鏈體系” ，要求在整個公司內(nèi)形成“以業(yè)績?yōu)閷?，以?jīng)營數(shù)據(jù) 說話”的人員評價體系，在接下來的幾年工作中，本人一直圍繞這個目標 和評價體系，根據(jù)營運部的相關(guān)職責開展工作，具體如下

（一）營運目標管理 1、目標與績效考評管理 結(jié)合公司現(xiàn)狀，為了擬定了年度門店門店銷售目標及考核方案以及 采購的考核方案，經(jīng)與公司領導討論及各分公司負責人溝通，組織了公 司內(nèi)部關(guān)于兩大方案執(zhí)行可行性的討論，目前一直在實施采購月度考核 任務，春節(jié)后根據(jù)經(jīng)理室要求，又拿出了更加細化的門店考核方案，近 期組織店長例會討論。

? 根據(jù)公司團隊經(jīng)營目標管理的需求，重大節(jié)假日下達相關(guān)團購任務， 團購考核方案，兌現(xiàn)獎懲 2、周期性經(jīng)營分析 ? 為更全面的獲取公司門店經(jīng)營過程的信息，完善了各門店月度業(yè)績 匯報模板，督導各部門按照要求及時完成經(jīng)營分析，準時向營運部與 公司領導提交了相關(guān)的分析報告和報表；組織門店店長定期召開月度 經(jīng)營分析會，全面揭示公司經(jīng)營狀況，例如員工工資占比、水電費占 比、 通訊費占比、 包裝費用占比， 人員流失率等并對門店間橫向比較， 通過比較來讓門店負責人發(fā)現(xiàn)本門店的差距。

? 目前，經(jīng)營分析的分析方法還不夠全面、分析層面還不夠深入、分 析數(shù)據(jù)比較粗放還不夠精準，信息的獲取亦非常有限，對門店工作的 指導性還遠遠不夠，故分析報告可完善與提升的空間很大。

3、整改調(diào)整門店，優(yōu)化門店結(jié)構(gòu)

1、 2、 3、 4、 5、 對****店進行了布局改造、 增加了前院店租賃面積， 協(xié)調(diào)各部 門配合完成兩家 KTV 的改造施工 對河東店增加品類，更新相關(guān)設施，梳理相關(guān)商品，增加了生 鮮面積。

完成了****店閉店退貨、人員分流、賣場重開的工作。**** 店的兩次布局調(diào)整。

完成了****店閉店調(diào)整、升級改造、增加商鋪面積，減少公司 的經(jīng)營成本。****店的生鮮設備升級更換。

新開了****城店、****屯店。

（二） 、人員管理及人員架構(gòu) 1、通過對公司原有人員架構(gòu)及人員數(shù)量與其他超市對比，統(tǒng)一了市 區(qū)門店管理架構(gòu)及管理人員配備，小店統(tǒng)一配備：一店長、一助理、兩 經(jīng)理的架構(gòu)。大店再加兩個經(jīng)理的架構(gòu)。

2、對比門店人員編制，促使門店減少使用人員，及人員工資占銷售 額的比例，每年上半年對各門店人員編制進行橫向比較，循序漸進的分 流人員， 除****店外， 各門店人員數(shù)量普遍得到減少， 尤其是市區(qū)門店。

3、細化采購分工，完善采購架構(gòu)：通過與其他商業(yè)企業(yè)的比較，公 司的采購分工較粗，不利于品類的精細化管理，將原來的食品部和非食 品做了更加細化調(diào)整，成立食品一部、食品二部、生鮮采購部、家用百 貨、針織采購部、家電問題采購部等。

目前采購的人員架構(gòu)基本與其他企業(yè)相一致，但人員素質(zhì)，管理技能 等與其他企業(yè)仍有差距。

4、新組建商品信息部：使原來采購談判及合同錄入都為一人改為需 經(jīng)相關(guān)負責人審批后，由單獨部門錄入合同條款的流程，避免采購即是 運動員又是裁判員的格局。

目前商品信息部的職能還比較單一，只是進行了簡單的錄入功能， 對采購的引進商品的建議、淘汰、品類管理等方面急需加強與完善。

5、建議公司組建物料采購部，使公司的物料采購統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配 送的模式，減少公司成本。

（三） 、標準化、信息化建設 信息化建設是公司對內(nèi)部管理信息傳遞、對外宣傳等工作的基礎，能 有效實現(xiàn)管理水平與效率的提升。到公司后，營運部在保證現(xiàn)有系統(tǒng)正常 運行的前提下，重點圍繞建設制度化、標準化、系統(tǒng)化開展了相關(guān)工作。

具體情況如下

? VI 規(guī)范統(tǒng)一

參照公司 LOGO 的標準， 擬定 LOGO 的使用及應用的規(guī)范， 統(tǒng)一了公司企劃裝飾吊旗、海報促銷版面，季節(jié)性的裝飾方案，統(tǒng)一 由公司企劃部下發(fā)，各門店參照執(zhí)行。

? 制定統(tǒng)一的年度促銷計劃：擬定了《2011 年海報規(guī)劃》 ，2012 海報規(guī) 劃，使各門店在公司統(tǒng)一開始促銷宣傳，促銷方案和促銷單品由門店 根據(jù)商圈自行選擇，但海報版面必須和公司統(tǒng)一，市區(qū)門店原來單店 操作改為統(tǒng)一促銷，減少海報的印刷成本。

? 員工工裝統(tǒng)一：部分門店是在原來上海****超市基礎上改名過來，門 店裝飾及員工著裝不統(tǒng)一，不能代表****連鎖的統(tǒng)一形象，在時任物 料負責人****麗經(jīng)理配合下，逐漸統(tǒng)一了員工工裝，提升****形象。

? 推動無紙化辦公，實施 OA 辦公：為了節(jié)省公司辦公成本，提升辦公 效率，在公司信息部配合下，啟動了 OA 辦公軟件，大大提升了辦公 效率。

? 創(chuàng)立企業(yè)網(wǎng)站

在目前網(wǎng)絡時代的大前提下， 為了加大****企業(yè)宣傳， 配合 OA 系統(tǒng)的使用，組建了公司網(wǎng)站，提升公司形象。 ? 試行網(wǎng)上訂單、推動網(wǎng)上結(jié)算：充分發(fā)揮公司信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，在時 任財務經(jīng)理劉剛配合下，開始了網(wǎng)上供應鏈、網(wǎng)上訂單查詢，并根據(jù) 網(wǎng)上結(jié)算的新形式，與財務部一起擬定新的流程，大大提升了結(jié)算效 率。

? 調(diào)整信息系統(tǒng)品類結(jié)構(gòu)，梳理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)：公司各門店面積大小不 一，樓層不一樣，導致不同的商品在不同門店屬于同的課組和分類， 影響采購的考核及品類管理，我們以采購為統(tǒng)一，規(guī)范門店的分類商 品，并刪減信息系統(tǒng)無用數(shù)據(jù) 30 萬條。

三、制度建設與流程規(guī)范、員工培訓及企業(yè)文化建設 1、隨著公司信息化工作逐步走向，根據(jù)企業(yè)實際，針對現(xiàn)有業(yè)務情況，先 后制定了各部門崗位職責， 《門店周巡檢報表制度》 《周簡報制度》 《DM 、 、 海報選品規(guī)范》等 57 項管理制度及流程，同時對各門店業(yè)務辦理流程進行 了規(guī)范。通過規(guī)范各種流程提高工作效率，最大程度地為公司經(jīng)營管理服 務。

隨著門店經(jīng)營的更加深入，難免的發(fā)生了相關(guān)門店管理人員違紀、供 應商違紀違約的現(xiàn)象發(fā)生，期間我們共下發(fā)處理了 40 多份處理通報 2、周期性的開展新進員工及領班的轉(zhuǎn)正考核及培訓，每月的 25 號各公司 所有轉(zhuǎn)正人員，統(tǒng)一到公司辦公室參加考評及測評，并打分排名，逐漸規(guī) 范管理人員轉(zhuǎn)正測評。2011 年、12 年在****屯店、公司辦公室組織了 6 次 統(tǒng)一的新進員工培訓及領班培訓。

3、為了提升門店基礎營運水準，每年定期組織兩次陳列比賽和員工技能比 賽，員工運動會、市區(qū)門店體操比賽、歌唱比賽等，豐富員工的企業(yè)文化， 凝聚團隊的凝聚力。

4、每月兩次對門店進行巡店通報，曝光門店基礎陳列、衛(wèi)生、標價等基礎 營運中存在的問題，限期整改并處罰。

四、采購管理

1 統(tǒng)一合同格式及文本：為了提升公司統(tǒng)一形象，將所有合同簽訂審批權(quán) 收回總部，并編輯組織討論了統(tǒng)一的合同文本及洽談表，如“商鋪租賃合 同”“經(jīng)代銷商品合同”“聯(lián)營專柜合同” ， ， ，后在魏總帶領下，又進行了完 善。

2、為了提升公司后臺采購毛利，統(tǒng)一了公司的費用名稱及金額，并陸續(xù)增 加了續(xù)簽合同費、信息查詢費、結(jié)賬返利、損耗補償、無促銷員理貨費等。

3、梳理合同賬期：原本公司合同簽訂的結(jié)賬周期比較隨意，系統(tǒng)中有八種 結(jié)算周期，在財務的配合下梳理調(diào)整，改為半月結(jié) 15 天，月結(jié) 20 天，經(jīng) 銷 O 天三種結(jié)算周期。

4、區(qū)分采購及門店收入項目:為了分別對采購和門店進行考核，使門店和 采購的所取得的利潤更加精準， 與財務一起分別梳理了哪些項目屬于采購， 哪些費用項目屬于門店。

【第二篇】：年度工作計劃總結(jié)-招商營運部，商業(yè)運營工作總結(jié)

工作總結(jié) & 2015 年工作計劃提交部門：總經(jīng)辦提交人

李光超日期：2015.1.26 2014 年工作總結(jié)前言：2013 年 7 月加入公司，任職副總經(jīng)理，主管招商部和營運部工作，下面闡述我從入職以 來的工作總結(jié)。

招商方面主要工作概述

首先是市場調(diào)研并最終形成項目研測報告、商場整體定位、業(yè)態(tài)占比規(guī)劃、品牌基數(shù)規(guī) 劃、品牌落位圖、商場動線規(guī)劃、租賃決策文件等一系列的招商前期工作；其次是部門人員 組織架構(gòu)的設計、團隊組建、崗位職責、制度流程、合同文本、部門預算、招商倒排計劃、 租金執(zhí)行政策、招商說辭、招商手冊制定等一系列中期工作。從 2013 年 9 月初招商部同事開 始正式招商， 經(jīng)過 15 個月的周期， 不含超市計劃簽約面積 22459 平， 實際簽約面積 20414 平； 完成簽約率 90%，已簽約專柜預算收益 1779 萬元，2015 年全專柜預算收益 1977 萬元，預計 達成報批版的租賃決策文件計劃的 80%（以考慮免租期-報批預算收益指標高標準 2477 萬元 作比較） 。

營運方面主要工作闡述：2014 年 3 月之前，前期營運部的工作主要是組織架構(gòu)設計和團 隊組建；評審營運部需要的各類工作前置文件，包括制度流程、倒排計劃、崗位職責、培訓 計劃、商戶裝修手冊、商戶手冊、營業(yè)員手冊、工程技術(shù)條件的提報、圖紙細化等一些列的 前置工作；中影、家樂福進場后，營運團隊人員部分到位，施工現(xiàn)場正式進入角色，開始指 導營運團隊協(xié)調(diào)與地產(chǎn)公司的各類工程問題；2014 年 6 月所有營運主管級到職，指導部門經(jīng) 理帶領營運團隊全面開展各項工作，前期主要是協(xié)調(diào)重點商戶進場、協(xié)調(diào)地產(chǎn)公司工程技術(shù) 條件的整改、現(xiàn)場施工的進度跟進、施工安全的管控及問題處理，從 2014 年 4 月份到 12 月 初，簽約商戶裝修基本結(jié)束，除家樂福、瓦國小鎮(zhèn)外，基本能夠?qū)崿F(xiàn)招商率與開業(yè)率相符。

12 月份開始重點跟進開業(yè)前各項營運工作的倒排計劃，逐一落實，確保營運工作所有事項滿 足開業(yè)需求，包括人員培訓、物料準備、商戶開業(yè)前重點跟進項時間節(jié)點計劃、雙選會、證 照辦理等 工作全面總結(jié) 1． 招商方面：（1）市場調(diào)研報告：針對瓦房店市場的調(diào)研，主要重點調(diào)研對象是旺角新瑪特、大偉時 代廣場、婦女兒童、步行街；其次是長興購物、嘉泰商場、商業(yè)城、集貿(mào)。調(diào)研的重點是各 個項目的業(yè)態(tài)、品牌、客流、營業(yè)時間、租金及扣率水平，同時也對瓦房店商業(yè)氛圍及消費 習慣的作出分析，主要看夜間客流的走向和消費者消費的傾向。一系列的調(diào)研為制定項目的 研測報告提供第一手數(shù)據(jù)。

（2） 招商前置的準備

首先是組建團隊， 以部門經(jīng)理為主， 臨時抽調(diào)營運經(jīng)理協(xié)助招商； 其次是要做好各類招商文件，包括：招商手冊、招商統(tǒng)一說辭、制度流程的制定與培訓、初 步規(guī)劃圖紙的交底培訓、租金計劃的交底培訓、資源的收集并分配、分配招商工作任務等。

（3）倒排計劃的制定：根據(jù)公司要求 2014 年 10 月份開業(yè)，制定了一整套倒排計劃，涵 蓋了整個招商工作過程中的所有工作內(nèi)容和完成的時間節(jié)點， 作為招商工作的最高指導文件， 招商部定期對倒排計劃進行梳理和檢討，是完成招商工作的重點工作。

（4）各類圖紙的深化：圖紙是招商的必要要素，根據(jù) CAD 及現(xiàn)場的實際勘察，結(jié)合北京 策劃公司的建議，并按照研測報告中的各類數(shù)據(jù)及商業(yè)理念的要求，形成了一整套圖紙，包 括大動線圖、鋪位規(guī)劃圖、業(yè)態(tài)規(guī)劃圖、品牌落位圖，形成招商最基本的工具； （5）租賃決策文件的制定：根據(jù)公司要求，結(jié)合瓦房店市場的商業(yè)行情，同時參考大連 市場中類似項目的收益狀況，并考慮到市場商業(yè)大環(huán)境的前提下，制定了租賃決策文件，按 照高標準和低標準兩個指導價格，指導招商人員實際洽談，也為領導決策提供依據(jù)。

（6）制度流程及合同文本的制定：制定了招商期間和運營期間的部門制度流程，原則是 結(jié)合商業(yè)公司和集團的組織架構(gòu)及審批流程，并嚴格按照既定的制度流程執(zhí)行；制定了各類 合同文本及附帶文件，作為簽約的前置重要文件。

（7）招商實施階段的重點闡述和分析

整個招商過程中，應該說經(jīng)歷了很多波折，在市場大環(huán)境的影響下，招商工作面臨著巨 大壓力，但總的來說，我們能夠根據(jù)招商各個階段遇到的各類問題及時分析和檢討，縷清思 路，啟動備選招商方案，基本上解決了問題，具體詳述如下。

首先從主力店家樂福簽約為招商契機，主動洽談第二大主力店影城，先后洽談了星美國 際影城、嘉禾、橫店，結(jié)果是因為租金滿足不了預算而放棄合作，但可以說與商戶建立了較 好的聯(lián)系，也從另一個角度摸清了院線在三四線城市的拓展計劃、物業(yè)需求及租金貢獻，最 后綜合各種因素與中影落定了合同并簽署了營運方面的補充協(xié)議， 確保裝修檔次和日常運營、 營銷活動的能力； 兩大主力店簽訂的同時，對次主力店及重點品牌進行鋪開洽談。主要目標是引進快時尚 品牌，優(yōu)衣庫、CA 作為重點引進對象，但是由于北區(qū)開店計劃的制約，沒有能夠達成合作。

引進快時尚的思路受阻后，招商馬上調(diào)整思路，將重點偏向服裝服飾集合店、精品集合店， 服裝服飾成功簽下了拉夏貝爾集合店、VM、太平鳥、大嘴猴，這幾個品牌的落位基本實現(xiàn)了 商場地定位和檔次；再加上一樓重點品牌好利來、蘋果體驗店、手表集合店、化妝品集合店 的加盟，一樓招商基本成型。一樓招商的遺憾，首先肯德基簽約比較晚，對觀望品牌的招商 沒有起到很好的促進作用；二是屈臣氏，由于對方公司的決策前后不確定，以至于沒有順利 引進， 影響了一樓的品牌級次， 雖然丹鷗美莎在經(jīng)營實力和經(jīng)營品牌、 租金水平都符合要求， 但在品牌影響力方面還是弱很；三是中國銀行位置的空余，應該說這個位置是商場中最優(yōu)越 的位置，但是由于等靠中國銀行，而其中途出現(xiàn)合作反彈，導致我們在整個一樓的規(guī)劃、租 金預測和資源儲備方面出現(xiàn)了很大的危機；四是吉野家因為公司人員調(diào)整導致合作意向不明 確，影響了招商進度的順利進行，對于觀望品牌的簽約有很大的負面影響， 二樓的招商是最坎坷的，目前的空鋪數(shù)量也是最多的，主要是由于服裝行業(yè)經(jīng)營的不景 氣，應該說招商部在招聘人員方面也是重點傾向服裝類，招商部全體人員利用各種關(guān)系進行 資源的收集以及全方位的洽談，可以說大連區(qū)域內(nèi)的服裝商戶基本都談過；需要指出的是， 由于布局規(guī)劃和店鋪面積過大對招商有一定影響。內(nèi)衣集合店、運動集合店、皮草廣場對招 商達成率和招商進度有了保證， 但是我們面對的也是同樣的痛苦， 那就是租金預算背了很多， 從二樓我們可以總結(jié)出，業(yè)態(tài)比例規(guī)劃中服裝類比例即使放的已經(jīng)很低，招商和租金達成也 是最困難的，另外品牌級數(shù)也跟規(guī)劃的差距很大，很多引進的品牌質(zhì)量和運營能力也給后期 的調(diào)整買下了隱患。

三樓前期招商非常困難，瓦市市場的童裝優(yōu)勢資源集中，合作意向無法敲定，引進快樂 星后的布局大調(diào)整，應該說是三樓招商工作的轉(zhuǎn)折，兩大次主力店分布項目南北，對于動線 有很大的幫助，三樓滿鋪的招商結(jié)果還是比較不錯的，雖然童裝類的級別不是很理想，但是 合同期可控，不再擔憂三樓冷場的情況。需要提出的是湯姆熊的合作沒有落下來，這是三樓 乃至整個廣場的遺憾，從另一個角度講，娛樂類項目在購物中心的作用越來越明顯，商戶對 城市和商場的考量上有了很嚴格的要求。

四樓餐飲的招商相對來說比較順利，美食廣場、圣道烤肉瓦國小鎮(zhèn)的簽約對于其他品牌 引進起到了積極作用，但中途鐵板燒、烤魚、西餐廳、瓦國小鎮(zhèn)的反彈，瞬間給我們招商的 工作帶來了巨大考驗， 招商部也得到公司的大力支持， 想盡辦法排解了困難， 雖然年糕火鍋、 牛肉湯、五谷板面、姐妹麻辣燙的品牌級別和經(jīng)營實力令人堪憂，但是位置、面積對于后續(xù) 的調(diào)整還是可控的。目前有一個空鋪，傾向于經(jīng)營自助火鍋，但目前仍沒有落實，從洽談的 周期和供應商的數(shù)量來分析，主要是瓦房店市場的火鍋生意不景氣，淡季時間太長，很多供 應商對于單獨經(jīng)營自助火鍋心有疑慮而放棄投資。

【第三篇】：正中商業(yè)廣場招商與運營管理方案，商業(yè)運營工作總結(jié)

招商與運營管理方案一、正中商業(yè)廣場項目簡介 正中商業(yè)廣場位于深圳寶安中心區(qū)新湖路與新安一路交界處， 是寶安第一個大型 地鐵上蓋商業(yè)物業(yè)，具有購物、餐飲、健康休閑、娛樂、培訓多種功能，是深圳 大型主題濱海購物中心，兒童和婚禮人群作為特色業(yè)態(tài)。

我們的開發(fā)目標是

利用深圳特區(qū)對內(nèi)地游客的吸引力以及寶安中心區(qū)的優(yōu)勢， 最大限度提升項目商 業(yè)價值，成為總體價值最高的深圳特色購物中心，不僅能夠出售到較高價格，而 且能夠可持續(xù)經(jīng)營，成為深圳白領社會生活的活動中心。

酒店式公寓全部銷售，力爭銷售均價達到 6000 元，通過酒店式公寓收回整個項 目投資，保留商業(yè)物業(yè)，最適當時機可以整體出售。

正中商業(yè)廣場項目要實現(xiàn)五出：出人才 出機制 出品牌 出網(wǎng)絡 出思想。

通過正中商業(yè)廣場樹立正中集團品牌，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標。

面對 21 世紀商業(yè)娛樂化的大趨勢，我們不僅要在購物方面進行創(chuàng)新，而且要最 大限度整合娛樂傳媒資源， 為娛樂業(yè)提供公共平臺，不斷與娛樂傳媒機構(gòu)合作推 出創(chuàng)新節(jié)目，為深圳居民和游客帶來可體驗、可參與的文化娛樂節(jié)目。

根據(jù)精細化管理思想，我們制定了招商方案和初步的運營管理方案。

二． 業(yè)態(tài)規(guī)劃與商業(yè)布局 深圳濱海購物中心項目招商目標的分解與確定 屋頂 空中花園，娛樂業(yè)態(tài) 電影院 招商目標 六層 大型餐飲酒樓 4000 平方米 美食廣場 1000 平方米 空中西洋婚禮殿堂（白領演藝中心） 3000 平方米 與湖南衛(wèi)視等合作玫瑰之約深圳項目，同時在電視購物方面 進行合作。

五層 兒童商場及美式反斗城 7000 平方米或家電專業(yè)賣場 兒童餐廳 1000 平方米 同時引入室內(nèi) snoopy 娛樂城，通過組合業(yè)態(tài)吸引兒童。

美國翻斗城，麥 當勞 4 月份招商重點對象 四層 主題百貨 兩端餐飲 2,3,4 三層美式金領主題百貨最佳 三層 百貨 7000 平方米主題商場 jcpenny 或國內(nèi)著名白領百貨商 店 1000 平方米特色餐飲,白領音樂巴，SPA 美式主題百貨，填補深 圳空白；臺灣咖啡語茶 二層 百貨 7000 平方米 國內(nèi)著名白領百貨商店 1000 平方米特色餐飲 上海連鎖餐廳 一層 精品步行街，旗艦品牌店 7000 平方米 1000 平方米特色咖啡店 1,2 層偏向女性商品及相關(guān)服務 星巴克， 莎莎國際旗艦店 負一層 主題百貨，6000 平方米地鐵步行街 負一層和負二層作為中 檔精品白領百貨 其中 1000 平方米用于快餐廳,及面點王 負二層 美食廣場 2000 平方米 圖書音像 1000 平方米 運動主題餐廳 1000 平方米、酒吧休閑書店，1000 平方米 1.1 萬平方米停車場 負三層 停車場 1.5 萬平方米停車場 兩家百貨與兒童翻斗城作為主力商家是最理想的方案，中高檔超市 8000 平方米 作為替補方案， 鑒于寶安中心區(qū)周邊競爭態(tài)勢，我們要考慮與周邊商圈業(yè)態(tài)差異 化，讓顧客在同一業(yè)態(tài)擁有最大選擇權(quán)限，突破傳統(tǒng)的超市＋百貨思維定勢。

借鑒美國部分兒童玩具翻斗城在價格戰(zhàn)敗于沃爾瑪?shù)慕逃?，通過兒童娛樂 SNOOPY 營與兒童翻斗城復合業(yè)態(tài)贏得競爭優(yōu)勢。

關(guān)于婚禮殿堂構(gòu)思與招商的可實現(xiàn)性，通過與戴德梁行等專業(yè)招商公司溝通，我 們可以借鑒香港黃金海岸以及上海外灘婚紗攝影商品群，精心策劃好婚禮殿堂， 通過對婚禮人群與兒童人群的吸引，實現(xiàn)整個項目的可持續(xù)經(jīng)營。

招商的過程就是落實業(yè)態(tài)方案，招商的成功標志有兩點

1.業(yè)態(tài)組合具有競爭優(yōu)勢。2.零售商付出的租金比較合理。招商直接決定了購物 中心未來的收益 60%以上，特別是整體出售商業(yè)物業(yè)時候，顯得更為關(guān)鍵。

三． 招商內(nèi)容 正中商業(yè)廣場項目招商目標的分解與確定 招商目標 餐飲娛樂 頂層花園 景觀空中花園及專供影視拍攝的可體驗式情景劇場,電影 院。

配備參與式娛樂設施 婚禮殿堂及白領演藝中心 5層 熱帶雨林餐廳 2000 平方米，東來順酒家 1500，2000 平方米海港城大 酒樓， 快餐性質(zhì)達到 2000 平方米

面點王 1000 平方旗艦店， 韓國烤肉 1000 平方 ， 三家 SPA 店 1500 平方米， 新浩健康中心 1000 平方米 4層 美國反斗城及室內(nèi)史奴比主題娛樂場，兒童專業(yè)商店或順電家電家居 專業(yè)賣場（國美、永樂家電作為備選） 1000 平方米特色餐飲，麥當勞 3層 JC Penny 1000 平方米特色餐飲 VA BENE 意大利餐廳 2層 上海八百伴百貨寶安店或太平洋百貨，美國五月百貨，北京王府井百 貨等知名百貨企業(yè) 1000 平方米特色餐飲，錦江拉丁餐廳，南美特色的餐 飲——“巴西烤肉” 或韓國烤肉。

一層 7000 平方米 男女裝國際名店

化妝品：莎莎國際旗艦店，引進數(shù)百種化妝品 尖端電子產(chǎn)品：SONY、三星專賣店 成都譚魚頭 1000 平方米特色餐飲，星巴克 負一層 家樂?；蚣畭u等中高檔超市 8000 平方米 國際名店 5500 平方米 白領音樂吧及音像店 1500 平方米， 引進 KFC 及面 點王 負二層 2000 平方米左右美食廣場，深圳書城寶安店 1000 平方米（圖書音 像），利用等待地鐵的便利，休閑書店將成為深圳喜歡的去處。屈臣氏 1000 平 方米設在負二層。

中華飲食文化廣場薈萃：廣東、成都、南京夫子廟、西安老孫家、東北人連鎖店、 河源萬綠湖河鮮、著名客家菜、貴州等特色，湖南大酒樓 1.1 萬平方米停 車場 負三層 停車場 15000 平方米停車場所 地下停車總面積 26000 停車數(shù)量 1000 輛 招商摸底結(jié)果

方案 1 兒童翻斗城進入五層， 六層作為婚禮殿堂，吸引兩家百貨入駐正中商業(yè)廣 場，同時引進 20 個旗艦店進入正中廣場。

方案 2 家樂福大賣場進入需要負一層和負二層，需要 2 萬平方米，租期 20 年； 太平洋百貨進入可以進入 2、3、4 三層，3 萬平方米旗艦店，太平洋建議采取銷 售額提成（百分率租金）的方式。方案 2 也有不同的經(jīng)營管理方式，一種就是由同一商家的百貨和 2 超市入駐，例 如青島吉之島購物中心就是這種模式，優(yōu)點是營銷能夠形成合力。

根據(jù)不同商家競爭力評估， 我們引進兒童翻斗城本身就可以吸引大量人流，對于 兒童業(yè)態(tài)我們建議如下創(chuàng)新內(nèi)容

1 深圳最新穎的翻斗城娛樂場 3000 平方米 情景式兒童購物 2 兒童餐廳 500 平方米 3 兒童玩具 3000 平方米 4 童裝 1000 平方米 5 童鞋 500 平方米 一層及負一層著名品牌和旗艦店 服裝 國際知名旗艦店 文化品味 法國夏奈爾 chanel，服裝、香水；引進頂級定制女子時裝店 自由、 驕傲，藐視傳統(tǒng) Karl Lagerfeld 高檔時裝 迪奧服裝與華中品系列 以女性顧客為主 可以特許加盟 意大利 Armani 男女裝，化妝品，皮具 意大利 Gucci 高檔時裝 美國 the Gap inc Banana Republic 高檔品牌 GAP 中檔顧客群體 Old navyⅠ有品味的平價名牌 美國 Calvin klein （迷戀 obsession） 男女高級時裝、休閑裝(簡潔風 格)和香水，Calvin klein 是 2002 年世界排名第二的服裝設計師 美國 Polo Ralph Lauren 品牌 古典貴族氣質(zhì)的服裝 Ralph Lauren 是 2002 年美國排名第一的設計師，也是美國最富裕的設計師。

美國 the Limited inc 美國最流行品牌服飾連鎖店，擁有 6 個品牌， 3800 家連鎖店。 西班牙 Inditex 紡織集團 Zara 世界第三大服裝公司,擁有查拉系列服 裝品牌 香港 化妝品：莎莎國際旗艦店 針對白領群體，專門設計旗艦店 男裝 卡爾丹頓，夢特嬌，老爺車，袋鼠，華倫天奴，易初，羅蒙，啄木鳥， 老人頭，佐蒙，海螺服飾，美國蘋果，花花公子，奧斯曼。

襯衫：皮爾卡丹， 紳浪，歐彭，其中皮爾卡丹開設旗艦店 國內(nèi)服裝品牌 深圳十佳女裝品牌：季候風、班頓、法路易娜、emu(依妙)、 朵蘭帝、茗、曼婭奴、閣蘭秀、卡蘭、出格、箴、桑迪等品牌。