【物料計劃員工作總結(jié)】

我于 20**年*月來***物資供應(yīng)部工作，經(jīng)過在電算員崗位上近一年的工作 與學(xué)習(xí)，自身的專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力有了很大的提高，并于 2011 年 7 月取得經(jīng) 濟員職稱。在之后近兩年的時間里，又通過自己不懈的努力，對自身存在的缺點 與不足有了長足的進步。現(xiàn)將自己近期的工作做如下總結(jié)

2012 年 3 月到物資部任計劃員一職，主要負責(zé)公司物資計劃匯總、物資材 料詢價、大宗材料物資計劃采購及庫房材料平衡工作。期間積極主動的對各部門 物資的進行調(diào)劑， 并進行及時有效的溝通協(xié)調(diào)。在對以前在庫房電算員崗位的工 作基礎(chǔ)上，結(jié)合以前對公司材料的出入庫周期及公司庫存資金情況等，對提高計 劃員崗位工作能力有了很大的幫助。認識到在計劃員的崗位上，只有對物資的分 類、物資使用周期、庫存物資的情況、物資質(zhì)量（技術(shù)）要求等都有所掌握才能 更好的了適應(yīng)這個崗位。

工作初始，對業(yè)務(wù)流程、物資規(guī)格型號等都很陌生，在領(lǐng)導(dǎo)和同事的悉心指 導(dǎo)下， 對常規(guī)物資的規(guī)格型號有了熟悉的掌握， 業(yè)務(wù)流程也從陌生到熟悉到熟練。

對原有的工作業(yè)務(wù)流程結(jié)合工作實際情況，進行了改進有效的提高了工作效率。

對計劃員崗位的基礎(chǔ)臺賬，進行了完善。能夠做到計劃不管物資數(shù)量大小，金額 多少，都要做到有規(guī)可循、有據(jù)可依。

根據(jù)公司提出的陽光采購計劃，協(xié)助部門領(lǐng)導(dǎo)制定采購方案，及物資計劃流 程，物資采購流程，并建立了供應(yīng)商管理臺賬，對供應(yīng)商與公司的業(yè)務(wù)聯(lián)系更加 緊密。

計劃員崗位對材料的控制和有效利用對企業(yè)的經(jīng)營效益有很大的影響，在 企業(yè)物資辦公的今天，能利用信息現(xiàn)代化工具，根據(jù)自己所學(xué)的計算機知識，通 過進行電話詢價、 網(wǎng)上詢價等多元化工作方式方法進行物資性價比因素綜合。因 為只有了解市場物資情況、庫存物資儲量、生產(chǎn)單位物資使用周期、進貨周期等 都綜合考慮才能有效的控制和節(jié)約企業(yè)物資消耗，控制物資成本，才能對物資供 應(yīng)的周期，及庫存的管理能進行更加有效的控制，通過物資成本的控制途徑，實 現(xiàn)企業(yè)利潤的增加。

其次，自己在日常工作中，能做到服從領(lǐng)導(dǎo)安排，對本崗位的業(yè)務(wù)能及時完 成，不拖拉，能和各部門材料員及時進行溝通對物資采購可以做到更細致，對可 以代用或者其他部門有的可以借用的物資能技術(shù)進行調(diào)劑；能及時了解市場，對 供應(yīng)商供應(yīng)物資價格做到心中有數(shù)。

且在一段時間內(nèi)身兼多職， 卻從不言苦言累， 經(jīng)常加班加點做好本職工作， 始終以飽滿的熱情、務(wù)實的作風(fēng)、高度的事業(yè)心 和責(zé)任感，認真細致的工作。

經(jīng)過近三年的工作，崗位從電算員到計劃的調(diào)動，對物資供應(yīng)的各個細節(jié)有 了更加深刻的認識，從物資計劃、物資采購、到物資倉儲、物資發(fā)放等各個環(huán)節(jié) 根據(jù)實際的工作情況有了更加全面的熟悉掌握。在以后的工作里，自己也將更加 努力，對公司的工藝流程做到更深刻的認識，不斷通過專業(yè)方面的學(xué)習(xí)，充實自 己，并付諸于實際工作中，在實際中檢驗和總結(jié)理論，對本崗位的工作做到精益 求精，更好的為公司服務(wù)。

【物料計劃員工作總結(jié)】

物料計劃員XXXXXXX 有限責(zé)任公司物 料 計 劃 員 崗 位 說 明 書所屬部門

物料中心 物料計劃員目錄1：部門組織架構(gòu) 2：部門工作流程圖 3：日常工作涉及部門 4：崗位職責(zé) 5：崗位考核 6：常用表格 物料計劃員物料中心部門組織架構(gòu)物料中心主管物料中心助理生產(chǎn)計劃員物料計劃員物料跟催員金半成品庫鈑金庫五金電器庫塑膠包材庫收料員發(fā)料員 物料計劃員物料中心部門工作流程銷售訂單物料中心審核產(chǎn)能預(yù)測即時庫存物料查詢物料需求計劃合同評審物料申購生產(chǎn)計劃委外加工 采購運作生產(chǎn)指令單 物料跟催制造部備料/投料計劃變更制程控制制造進度跟蹤制程異常協(xié)調(diào)產(chǎn)成品入庫 物料計劃員物料計劃員工作涉及部門市場部技術(shù)部品質(zhì)部采購部制造部 物料計劃員物料計劃員崗位說明基 本 信 息 職務(wù)名稱 直接上級 所屬部門 物料計劃員 物料中心主管 物料中心 職位等級 管轄人數(shù) 工作地點 物料中心及各車 間生產(chǎn)現(xiàn)場 ＱＨ-WL-04 基本標準 考核工資 績效獎金1.

貫徹與執(zhí)行本部規(guī)章制度和公司規(guī)章制度并予以考核負責(zé)； 2.

根據(jù)銷售訂單，核實即時庫存后對欠料部份提出采購申請：工 作 職 責(zé) 與 權(quán) 限3．為 PC 提供準確可靠的物料交期

4.為物料跟催員提供準確可行的跟催依據(jù)

5.BOM 單的維護、整理等相關(guān)物料更改工作

6.按月度、季度、年度的物料使用量進行分析設(shè)定合理的紅線庫存

7．按物料的價值為各庫提供物料 A B C 分類管理建議

8：掌握回貨物料的質(zhì)量狀況并按供方進行分類整理、為公司對供應(yīng)商的控制及篩選 提供重要依據(jù)

9：結(jié)合生產(chǎn)實際使用情況制定采購批次、控制物料按批次回貨，滿足物料先進先出 及杜絕物料現(xiàn)場積壓

10：對新增物料，物料編碼的申請及管轄內(nèi)物料編碼的完善工作

11

負責(zé)日、周、月物料申購數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析工作

12：為合同評審提供準確、可靠的物料采購周期

13.

對物料的不良率、物料回貨時間的達成率進行統(tǒng)計分析與改善

14：對本部門資源，財產(chǎn)進行管理確保工作環(huán)境符合 5S 要求

15：完成上級領(lǐng)導(dǎo)交待的其它工作： 物料計劃員1、 每周星期一 9:00 前是否按時向物料中心主管遞交《上周工作總結(jié)與本周工作計 劃》 □OK □否扣 4 分 □OK2、 每月 4 號 10:00 前是否按時向物料中心主管遞交《上月工作情況總結(jié)》 ； □否扣 4 分 3．是否在每日早上 9 點前遞交頭日工作報表：□OK □否扣 4 分4.

次日 10 點前是否對頭日所下訂單的欠料需求全部列入物料申購單內(nèi)并遞交申購

□OK □否扣 4 分 5.

是否對制程中的物料異常予以協(xié)調(diào) 處理并形成書面記錄：□OK □否扣 4 分 6.

是否對物料的不良率、物料回貨時間的達成率進行統(tǒng)計分析與改善并形成書面記 錄：□OK □否扣 4 分 7.

是否按月度、季度、年度的物料使用量進行分析并設(shè)定合理的紅線庫存并優(yōu)化：崗 位 考 核 細 則□OK □否扣 4 分 8：是按月否對庫存中的各種呆滯物料進行統(tǒng)計并以書面形式分發(fā)給技術(shù)、生產(chǎn)、采 購部門：□OK □否扣 4 分 9：是否對特殊及超評審的物料重點跟蹤并及時做出相應(yīng)調(diào)整且知會相應(yīng)部門； □ OK □否扣 4 分 10.是否嚴格按部門作業(yè)流程處理當(dāng)日工作

□OK □否扣 4 分 □OK □否扣 4 分 □OK □否扣 4 分 □OK □否扣 4 分11.是否保持部門工作環(huán)境和工作現(xiàn)場達到 5S 要求：12．是否對本部門設(shè)備進行有效監(jiān)管確保運行正常無故障

【物料計劃員工作總結(jié)】

年終總結(jié)及 2013 年工作規(guī)劃2012 年本部門在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確指引下，在全體同仁和各部門的積極配合 下，PMC 部門積極工作，同心協(xié)力，完成上級和公司領(lǐng)導(dǎo)交給的各項工作任務(wù)。

雖然 PMC 部門成長時間不長，但在本年度工作中，通過物料計劃，生產(chǎn)計劃 ， 生產(chǎn)產(chǎn)能評估分析，外發(fā)加工工序周期統(tǒng)計等，取得了初步數(shù)據(jù)分析，為今后提 高整體訂單交期打下了良好的基礎(chǔ)。

根據(jù)部門工作的安排，2012 年從開始的中心驛站管控排產(chǎn)方式到后來的數(shù) 據(jù)分析，滾動排產(chǎn)等，做了很多的基礎(chǔ)工作，使 PMC 部門的排產(chǎn)進一步與生產(chǎn)實 際加工能力接軌，但同時，仍有很多工作沒有開展或者不很完善，故在此 2013 年開始之際，重新審視與反思 2012 年的工作經(jīng)歷，檢討之前工作的不足，以便 在 2013 年更好地開展工作。

第一部分 2012 年主要完成工作1．生產(chǎn)方面：推行了以接到業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)函為主導(dǎo)，PMC 部門通過聯(lián)絡(luò)函了解市場交期及客戶需求， 再根據(jù)生產(chǎn)能力進行產(chǎn)能數(shù)據(jù)分析， 盡量使排產(chǎn)科學(xué)化、 合理化，通過產(chǎn)能數(shù)據(jù)分析，盡可能滿足保證市場的需求，提升二次回復(fù)業(yè)務(wù)部 的交期，在確保生產(chǎn)產(chǎn)能平衡，產(chǎn)值穩(wěn)定的情況下，才可將超負荷的訂單外發(fā)加 工， 雖然此種方法對提高一次交期沒有幫助甚至影響一次交期，通過給生產(chǎn)超負 荷的工作任務(wù)分化，使生產(chǎn)工作量滿負荷運轉(zhuǎn)，減少生產(chǎn)停機待料現(xiàn)象，在一定 的程度上， 給生產(chǎn)施加了一定壓力， 迫使生產(chǎn)主動提出加班， 生產(chǎn)產(chǎn)值不會太低， 對生產(chǎn)整體的出貨產(chǎn)值上起到了一定的保證。2.采購加工方面：在外發(fā)加工上，一直是消除內(nèi)部瓶頸工序、平衡生產(chǎn)的重要途徑之一， 為了使采購?fù)獍l(fā)更順暢，在公司各級領(lǐng)導(dǎo)的大力支持與正確領(lǐng) 導(dǎo)下起草并制定了外發(fā)加工的基本程序文件， 通過總結(jié)和行業(yè)特性制定了基本工 序外發(fā)時間周期表，在進入 10 月份以來，為了幫助采購在外發(fā)過程中更好的控 制成本，PMC 也相應(yīng)提供了一個內(nèi)部加工的基本評審價格，以便于采購更好的和 供應(yīng)商溝通，自進入 12 月份以來，為了統(tǒng)計分析各工序耗時，PMC 也對采購周 期統(tǒng)計作了相應(yīng)的調(diào)整， 以采購收到單工序外發(fā)申購單開始計時，以及工件回廠 這段時間的耗時， 對初步改善交期上提供了有利的數(shù)據(jù)分析，以對后續(xù)改善交期 作出鋪墊。 3.業(yè)務(wù)下單、工程繪圖、倉庫下料方面：根據(jù)行業(yè)特性，怎樣縮短產(chǎn)品周期？如何壓縮非生產(chǎn)時間？是 PMC 也不容忽視的一個問題！ 前期 PMC 部們從 業(yè)務(wù)、 工程和倉庫三個部門上壓縮時間， 每天從系統(tǒng)上檢查， 業(yè)務(wù)當(dāng)天下單時間， 工程繪圖時間和工程當(dāng)天的工單是否全部下完，倉庫每天下料是否及時，倉庫當(dāng) 天待料工單是否超時等待， 通過訂單的前期準備工作， 改善了以往工單到了交期 還未下單的個別案例現(xiàn)象，進入 11 月份 PMC 通過提議，在各部門協(xié)助下，推行 業(yè)務(wù)下單，工程第一時間用條形碼打出下料規(guī)格，倉庫見條碼規(guī)格馬上備料，做 到工程繪圖， 倉庫切料同時進行，此項改善大大縮短了以往圖紙繪好后倉庫再備 料的現(xiàn)象， 從流程上進一步縮短了物料準備的時間，為縮短整體訂單交期又邁出 了一步，為生產(chǎn)的及時性騰出了時間！4.物料計劃方面：對公司的物料信息方面，PMC 通過 ERP 系統(tǒng)基本掌握了倉庫庫存數(shù)據(jù)， 在購料上 PMC 實行 1 人購料 1 人計劃，兩人都要從系統(tǒng)數(shù)據(jù)上 看當(dāng)天購料信息， 避免發(fā)生漏購料現(xiàn)象，物料計劃員每天打印物料計劃單通知采 購部當(dāng)天要回什么料， 倉庫當(dāng)天應(yīng)收到什么料，倉庫當(dāng)天未回物料第一時間通知 物料計劃員， 通過此種方案大大壓縮了物料周期，從以前的三四天減少到了現(xiàn)在 的 1.5 天左右，而且減少了漏購料，漏下料現(xiàn)象，在輔料方面，PMC 收到圖紙后 對非標絲攻、鉆頭、絲攻板牙等馬上申購，但目前因物料計劃員對專業(yè)知識的缺 乏有時出現(xiàn)漏購現(xiàn)象，此項，在以后工作中要作為重大改善之一。5.生產(chǎn)計劃方面：在生產(chǎn)計劃排產(chǎn)上是 PMC 部門一項非常重要的工作，所以進入 2012 年以來，PMC 部門主持召開了每日計劃達成會議，已通過此會議 分析生產(chǎn)未達成計劃原因。在 PMC 初期，全憑感觀，沒有數(shù)據(jù)分析造成二次回復(fù) 交期達成率低下， ERP 上線后， 從 通過 ERP 排產(chǎn)， 但對 ERP 排出的交期無法鎖定， 造成每天排出的交期都不一樣， 給業(yè)務(wù)造成很大的困擾，導(dǎo)致 PMC 部門不得不放 棄 ERP 排產(chǎn)，進入 2012 年后通過胡主管不斷學(xué)習(xí)探索，采用了，通過產(chǎn)能分析 進行排產(chǎn)， 對生產(chǎn)的資源進行最大的利用化進行擠壓式排產(chǎn)，但此種方式對生產(chǎn) 各項要求較高，而且只能針對業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)函不可以進行全部工單全方面進行排產(chǎn)， 在生產(chǎn)計劃中最重要的的一個數(shù)據(jù)支撐是生產(chǎn)產(chǎn)能分析和外發(fā)加工能力的分析， 在兩項重要工作中， 還存在很大缺陷， PMC 在未來工作中 PMC 部門要在產(chǎn)能分析， 生產(chǎn)計劃上要有重大突破，通過合理科學(xué)的，生產(chǎn)計劃來支撐公司的交期改善。

6.關(guān)于內(nèi)部分工：為了更好的配合業(yè)務(wù)提高客戶滿意度,PMC 部把們每人具 體事項做了以下分工。

PMC 經(jīng)理：業(yè)務(wù)二次交期的回復(fù)，外發(fā)工單加工的審核，外發(fā)工序的價格評 估，外發(fā)技術(shù)的支持，外發(fā)回來后產(chǎn)品品質(zhì)的判定車間瓶頸工序的分流指示，車 間工作量和工作狀態(tài)量的評估， 每天 PMC 會議的主持召開及一些臨時事項的處理。

PMC 主管：業(yè)務(wù)，工程下單及時性的檢查，生產(chǎn)現(xiàn)場系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集工單的檢 查，每日系統(tǒng)過賬，關(guān)單的處理。生產(chǎn)計劃中產(chǎn)能分析數(shù)據(jù)上的指導(dǎo)工作，各部 門異常問題投訴匯總及一些 ERP 系統(tǒng)數(shù)據(jù)的維護工作。

MC 計劃員：物料計劃的跟催，熱處理每日異常的處理，各生產(chǎn)課趕 HRC 的 計劃及直屬課的生產(chǎn)計劃排產(chǎn)， 生產(chǎn)各課和采購的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，每日 PMC 會議前的 數(shù)據(jù)準備工作，物料輔料跟進計劃等一些臨時工單插單的處理。

PC 計劃員：業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)函的收集處理整理，生產(chǎn)精制課的產(chǎn)能分析與排產(chǎn)計 劃，生產(chǎn)每日計劃的跟進及異常匯報，精制課未完成計劃工單的原因分析匯總， 每周周報的數(shù)據(jù)整理等一些業(yè)務(wù)臨時找單，查單，插單的處理。

外協(xié)計劃員

購料申購單的請購， 各部門燒焊的處理， 不良工單的重補制作， 工序外發(fā)單的申購，外發(fā)各項事宜的溝通等一些臨時事項處理。

PMC 部門存在的缺點與不足 1） 信息管理和信息來源缺乏， 對客戶需求唯一的信息來源只有業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)函， 對業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)函缺乏審核工作， 造成每個業(yè)務(wù)員都可以隨意寫很多張客戶需求工單， 在生產(chǎn)力不足的情況下經(jīng)常出現(xiàn)滿足了 A 區(qū)，就滿足不了 B 區(qū)經(jīng)常的現(xiàn)象，對客 戶需求及滿意度造成不好的影響。

2）對現(xiàn)場工作量狀態(tài)掌控不詳細，只能大概掌握每個部門的大致任務(wù)，知 道是瓶頸工序，但具體到每張工單，每到工序無法做到，以致于不能提前外發(fā)， 造成交期延誤。

3）對兩大任務(wù)分配部門生產(chǎn)和采購拿不出系統(tǒng)的管理依據(jù)，當(dāng)生產(chǎn)和采購 完不成計劃工作時， 也只能無可奈何，對每天 PMC 計劃檢討會議上各部門提出的 問題，拿不出可解決的方案，長期以來造成兩大部門在完不成計劃時，也成了順 理成章的事情，因此對交期造成很大的影響。 4）在產(chǎn)能分析計劃排產(chǎn)上，沒有現(xiàn)代化管理可借助，目前 ERP 也只能做現(xiàn) 場數(shù)據(jù)的采集， 但用采集的信息數(shù)據(jù)準確度并不能達到百分之百，也只能達到百 分之九十左右， 很難依靠 ERP 做數(shù)據(jù)分析等工作，所以目前的產(chǎn)能分析也只能靠 EXCEL 做一些簡單的數(shù)據(jù)分析，分析出來的數(shù)據(jù)有局限性，不能滿足現(xiàn)場流通工 單的工作量分析。

5）在生產(chǎn)計劃上，分析出來的數(shù)據(jù)和生產(chǎn)產(chǎn)能匹配時，有時會出現(xiàn)計劃的 工單工時和生產(chǎn)日產(chǎn)能工時相符，但卻出現(xiàn)計劃達不成，達不成原因是現(xiàn)場有些 機臺或技工技術(shù)水平達不到， 無法加工計劃工單，對此種現(xiàn)象很難拿出可以解決 的方案， 每次也是臨時想出一些應(yīng)急的方法，但是長期以來這樣會嚴重影響整體 交期。

6）在部門領(lǐng)導(dǎo)管理方面上也存在問題，管理者沒有經(jīng)過專業(yè)的管理學(xué)習(xí)或 培訓(xùn)從一線出生，有種“不識廬山真面目，只緣身在此山中” ，的錯覺。很難拿 出現(xiàn)代化管理方法， 不能和現(xiàn)代的生產(chǎn)模式接軌，造成當(dāng)市場競爭激烈發(fā)生變化 時而不能與時俱進，在滿足市場交期時，捉襟見肘。2013 年工作規(guī)劃一，PMC 部門 2013 年把改善交期作為一項重大改革項目，參照 2012 年 6 至 12 月一次達成率，看圖表如下：90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 6月份 7月份 10.76% 7.49% 15.62% 20.00% 8月份 17.36% 11.88% 16.98% 20.00% 9月份 22.18% 45.74% 23.69% 80.00% 10月份 20.09% 15.91% 19.79% 80.00% 11月份 18.66% 15.71% 18.05% 80.00% 12月份 18.89% 28.57% 20.07% 80.00%圓件交期達成率 15.97% 方件交期達成率 56.25% 生產(chǎn)交期達成率 19.39% 目標值 20.00%針對以上 2012 年交期情況， 特制定 2013 年 PMC 要達到的交期趨勢圖如下： 交期達成目標值45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%1月 份2月 份3月 份4月 份5月 份6月 份7月 份8月 份9月 10月 11月 12月 份 份 份 份交期達成目標值 15.0 18.0 20.0 22.0 23.0 25.0 28.0 30.0 31.0 33.0 35.0 40.0為了完成 2013 一次交期目標，PMC 部門從以下幾個方面為突破口。

1.特別關(guān)注生產(chǎn)、采購等各部門因不良對交期造成的影響。

2.生產(chǎn)、采購返修時間點得控制，壓縮返修時間。

3.同時對提高一次交期的改善措施進行大力宣導(dǎo)，力爭各部門朝此方向改 善，突破一次交期達成率。內(nèi)容如下：1.業(yè)務(wù)要篩選出重點大客戶，先以重點大客戶交期為突破，先保證大客戶一次交期。業(yè)2.業(yè)務(wù)要根據(jù)產(chǎn)品周期參考表和客戶溝通好合理交期，并真實的將交期呈現(xiàn)在圖紙與系務(wù)統(tǒng)里面。

3、業(yè)務(wù)在報價單確定后，一個小時內(nèi)必須下單到工程，確保前期加速。